Det var en gang en stor offentlig etat som skulle modernisere og omorganisere seg.
Endret: 26.01.2010 kl. 11:47
Høringen i Stortinget i forrige uke bekreftet det noen av oss hadde mistanke om. Dette måtte gå galt.
Det ble laget utredninger, tegnet organisasjonskart og fattet vedtak i Stortinget. For å være sikker på at alt skulle gå etter planen, prøvde man likevel først ut de nye ordningene noen få steder, før en satte i gang for fullt. Så gikk det likevel ikke særlig bra. Det viste seg at beslutningsgrunnlaget var ufullstendig og planleggingen mangelfull. Vanskelighetene en hadde opplevd i prøveperioden var ikke kommunisert oppover i organisasjonen, kursen ble ikke korrigert underveis, og problemene hopet seg opp. Og det gikk nesten ikke en dag uten negative medieoppslag. De som jobbet i etaten var samvittighetsfulle og sto på som best de kunne for å betjene brukerne, og mange ble slitne og syke. Når de var ute blant folk, ville de helst ikke snakke om hvor de jobbet, fordi de da alltid ble konfrontert med klager og historier om feil, ventetider og dårlig service.
Nei da, dette var ikke en fortelling om NAV-reformen. Historien er fra da jeg jobbet med sosiologiske undersøkelser i tilknytning til omorganiseringen av Televerket for over tretti år siden. Men det er ikke vanskelig å se fellestrekkene. Og når det gjelder NAV: Høringen i Stortinget i forrige uke bekreftet det noen av oss hadde mistanke om. Dette måtte gå galt. Det er ikke mulig å gjennomføre en så komplisert endringsprosess uten en mer omfattende og kompetent planlegging og prosjektstyring.
Det er en del grunnleggende prinsipper for vellykket gjennomføring av komplekse prosjekter, uavhengig av om det dreier seg om tekniske anlegg eller organisasjonsendringer. Avgjørende er det som i fagspråket betegnes som «front-end loading». Det vil si at en legger mye ressurser i konseptutvikling og planlegging, fordi det alltid er mye vanskeligere og medfører store kostnader å gjøre forandringer og tilpasninger etter at utbyggings- eller endringsprosesser først er startet opp.
De første fasene i et godt prosjekt omfatter en mulighetsstudie der en identifiserer alternative løsninger og vurderer kostnader og gevinster, fulgt av en beslutning om hovedkonsept. I neste fase følger detaljert planlegging, der en kartlegger muligheter og utfordringer og finner frem til løsninger. En avgjørende del av denne fasen er konsekvensanalyser, der en ser etter hvilke forutsetninger som må være på plass, dersom en skal lykkes i prosjektgjennomføringen. Risiko- og sårbarhetsanalyser høres også med: Hva er det som kan gå galt? Og hvordan skal en sikre seg mot dette? Når alle disse elementene er på plass, kan en utforme en detaljert fremdriftsplan, bestemme milepæler, fastlegge overvåkningsprosedyrer og rapporteringsrutiner, bemanne opp en prosjektorganisasjon, sette ut eventuelle entrepriser og starte opp. Uansett hvor mye ressurser en har lagt ned i planleggingen, kan det likevel oppstå problemer eller avdekkes nye utfordringer underveis.
I arbeidet med NAV har det åpenbart sviktet på i alle fall fem avgjørende punkter. Det første er at det ble vedtatt en politisk forpliktende tidsplan før detaljplanleggingen var kommet langt nok, og at en derfor startet opp et prosjekt som i fagspråket må betegnes som «umodent». Det andre er at en åpenbart ikke har hatt gjennomtenkte og utprøvde rutiner for alle viktige sakstyper, verken med hensyn på brukerkontakt eller interne grensesnitt. Det tredje er at en ikke har fått på plass et felles datasystem for saksbehandling og arkivering, som burde vært der ved oppstart. Det fjerde er at det ikke er investert tilstrekkelig i opplæring og kompetanseutvikling før de nye enhetene ble etablert. Det femte, og kanskje vanskeligste av alle, er at en har undervurdert hvor vanskelig det er å slå sammen etablerte organisasjoner og å få dem til å fungere som en integrert helhet. Alle som har satt seg litt inn i forskning om fusjoner, vet at slikt er til å brekke nakken av.
Nå kan jo ting ordne seg etter hvert. Etter noen tunge år på syttitallet ble Televerket etter hvert til suksessbedriften Telenor. Sånn sett er det vel håp for NAV også. Det er likevel en viktig forskjell.
Den kanskje viktigste årsaken til at Televerket etter mye slit lykkes i å få den nye organisasjonen til å fungere, var at etaten profitterte på en sterk og enhetlig bedriftskultur.
I NAV er det ikke slik.
PerMS@svt.ntnu.no
Diskuter denne saken
Innsendt av RA, 26.01.2010 05:56:02
er alltid lett å være etterpåklok. Men denne "superministeren" og hans følgesvenner hadde jo overhode ikke forutsetning for verken dette prosjektet, NAV, eller noe annet for den del!
Men det har de jo forstått, og forlatt hele greie med "brukket rygg".Innsendt av Velger, 25.01.2010 19:09:20
Man legger skylden på en reform. Når sannheten er at dette systemet aldri har fungert og kommer aldri til å fungere.
Men nok om det. Noen har behov for å stange hodet mot dumskapens vegg.
