Det kan godt hende at det ligger gode intensjoner bak de omfattende forslagene om sammenslåing og sentralisering som den blåblå regjeringen kjører fram. Er det sikkert, eller i det minste sannsynlig, at resultatet vil bli som man håper? Har man egentlig holdbart belegg for kullsviertroen på at «desto større, desto bedre»?
På kvelden 27. januar i år brøt det ut en kraftig lyngbrann i Flatanger i Nord-Trøndelag. Til sammen ble 64 bygninger ødelagt, mer enn i noen annen brann i Norge i etterkrigstiden. Det hele var selvfølgelig dypt dramatisk, men brannen ble slukket og folk ble evakuert i løpet av én time etter rask innsats fra det lokale brannvesenet.
I evalueringen som Direktoratet for samfunnssikkerhet og beredskap (DSB) har laget i etterkant, ble dette faktum forbigått i stillhet. DSB var opptatt av at rapportering, risikovurdering og «erfaringslæring» ikke var god nok og brukte brannen som et argument for det som er deres store agenda, nemlig å sentralisere brannvesenet.
Flatanger kommune – som vi må kunne forutsette hadde mer inngående og rent praktisk kjennskap til hvordan kampen mot flammene egentlig utspant seg, slakter regelrett DSBs evaluering. Fra Flatanger sies det at «kortreist ansvar og myndighet», raske beslutninger og lokalkunnskap var avgjørende for at krisesituasjonen ble håndtert så godt det lot seg gjøre. Ja, man sier det rett ut: DSB har brukt et tendensiøst utvalg av informasjon i evalueringen.
Sarte sjeler vil kanskje ha vanskelig for å tro at sentrale samfunnsaktører «vinkler» sine evalueringsprosesser på denne måten. Men det har skjedd før og det vil skje igjen.
Politiet bruker f.eks. rapporten om de tragiske 22. juli-hendelsene som et argument for at et mer sentralisert politi – med større enheter – blir bedre og mer operativt. Men i all anstendighet: Om man leser den faktiske rapporten, blir det tydelig at den peker på noe helt annet. Den sier at Politiets hovedutfordringer handlet om ledelse og kultur.
Trass i dette er Politianalysens (NOU 2013:9) forslag at man skal sentralisere både politidistrikter og lensmannskontorer på en måte som vi tidligere ikke har sett her i landet. Andre forslag til strukturendringer tar samme utgangspunkt, at større enheter uten videre er bra, enten det gjelder sykehussentralisering, kommunesammenslåing eller større enheter i høyskolesektoren.
Tom Karp, professor ved Markedshøyskolen, har konstatert at det å endre strukturer ofte dukker opp som løsningsforslag når utfordringene oppleves som mangfoldige. Han spør: «Hvorfor velger ledere, og i denne sammenheng politiske ledere, så ofte strukturelle løsninger på komplekse utfordringer?» (Aftenposten 10.08.14).
Jeg har lurt på det samme. Det nærliggende spørsmålet blir: Kan omorganisering blir en
erstatning for handlekraft? Karp tenker åpenbart i de baner når han sier: «Litt lettvint er svaret er at det å gjøre noe med struktur er en enkel og hurtig måte for ledere å vise handlekraft på. Samt innkassere karrieremessige, politiske og taktiske gevinster.»
For en tid tilbake var det et rop i skolesektoren på «reformpause» fordi man følte at allehånde reformer sugde kraften ut av skolens mannskap og til dels bidro til å svekke skolens gjennomføringskraft i stedet for å styrke den. Det burde være én og annen lekse å lære her.
Vi lever i en tid med store politiske brytninger. Fellesskap, tillit og folkevalgt styring brytes mot marked og stordrift. Sett mot et slikt bakteppe er det uunngåelig at fornying og såkalt «modernisering» av offentlig sektor blir en kjernedebatt i det politiske Norge framover.
Senterpartiet mener at det er på tide å se ulike forslag til strukturendringer i sammenheng, for reformene har én ting til felles: De sentraliserer makt, og de pulveriserer ansvar. De reduserer nærhet, og de svekker lokal trygghet og beredskap. De baseres på myter om antatte stordriftsfordeler, som sjelden har rot i fakta, og de vil bidra til å skape nytt, statlig byråkrati og gjerne også mer statlig detaljstyring.
Vi må slutte å se oss blinde på størrelse og heller gjennomgå med et kritisk blikk hvordan oppgavene blir utført. Den mest påtrengende utfordringen for enhver som er bekymret over offentlig forvaltnings evne til å gi innbyggerne gode tilbud, er ikke størrelse – det er byråkrati og måle- og rapporteringskrav som stjeler ressurser fra de egentlige oppgavene og som oppleves som meningsløst av de som jobber i ulike sektorer.
Det er viktigere at folk raskt blir evakuert fra en brann enn hvordan man rapporterer til et statlig direktorat. Det er viktigere at nødetatene evner å gi raske beskjeder seg imellom enn hvor store enhetene er. Det er viktigere at eldre faktisk får plass i en omsorgsbolig enn hvor stor kommunen er og hvor mange mellomledere den har.
Den amerikanske journalisten og forfatteren Charlton Ogburn (1911-98) har skrevet om sine opplevelser som soldat under felttoget i Burma under 2. verdenskrig (Harper’s Magazine, 1957). Han gjorde følgende observasjon om ledelsens måte å håndtere egne tropper på (min oversettelse):
Vi trente hardt, men det kunne virke som vi ble omorganisert hver gang vi begynte å danne lag. […] Senere i livet lærte jeg at vi som nasjon - kanskje fordi vi er så gode til å organisere - pleier å møte alle nye situasjoner med å reorganisere. Og det kan være en fantastisk metode for å skape en illusjon av framgang, samtidig som det skaper forvirring, ineffektivitet og demoralisering.