– Det var et slag i magen. For jeg mente jo at jeg gjorde ting riktig.

Det sier Drangsholt som ble leder for et av telefonteamene i DNB som nyutdannet økonom. I femte etasje i huset på Beddingen i Trondheim tar hver ansatt imot oppimot 100 telefonsamtaler daglig, men da de 22 rådgiverne skulle evaluere den nye lederen sin for ett år siden, viste medarbeiderundersøkelsen at Drangsholt ikke var drømmesjefen.

– Jeg deppet litt med det samme, men begynte så å tenke: Hvordan skal jeg angripe dette? Jeg fikk dårligst tilbakemelding på kommunikasjon, så da måtte jeg bli bedre på det, sier Drangsholt.

Og nå, ett år etter, svarer medarbeiderne noe helt annet om sjefen sin. Nå er han blant de beste.

Reise i ledelse

DNB har det siste halvannet året jobbet målrettet med lederkommunikasjon, og som leder har også Drangsholt måttet trene på kommunikasjon. Men de viktigste endringene har han måttet gjøre selv.

– Det har vært en reise, sier Drangsholt som ikke var i tvil da han ble spurt om å bli leder.

– Det var noe jeg virkelig ønsket. Jeg er rastløs og liker at ting skjer. Jeg ville skape resultater, sier Drangsholt. Men reisen i lederskap har lært ham at det ikke skapes resultater før alle som jobber sammen, trives.

– Det viktigste jeg har lært, er å ikke bare følge tallene, men heller følge opp menneskene bak tallene. Det er da tallene kommer, smiler Drangsholt.

Tilstedeværelse

Det første Drangsholt gjorde for å bli en bedre leder var å være til stede.

– Jeg ryddet i kalenderen og frigjorde tid til å være til stede for medarbeiderne. Jeg sitter i miljøet, her praktiserer vi «free seating» i landskap og det gjelder også meg. Jeg går også på færre møter. Før jeg går, sjekker jeg hva møtet faktisk vil gi meg og hva jeg kan bidra med, sier Drangsholt. Han har også pålagt seg å se hver enkelt.

– Jeg har ukentlig feedback med alle ansatte, det er en kjapp prat som jeg tar ved pulten til den enkelte. I tillegg har jeg en månedlig prat med alle på en halvtime. Denne legges inn i kalenderen i god tid, og er ikke noe som kan kuttes ut selv om det er aldri så travelt. Ja, det er mye, men det er jobben min. Jeg har trua på tilstedeværelse, sier lederen.

Gleder seg til å gå på jobb

HR-sjef Solveig Hellebust kan vise til at dagens DNB-ledere er langt bedre enn før. Fordi banken har jobbet bevisst med det.

– For halvannet år siden integrerte vi arbeidet med kultur og ledelse i bankens strategi. Vi var enige om at god kommunikasjon er en forutsetning for å klare å bygge en god bedriftskultur, og at en god leder må skape engasjement. Samtidig hadde vi målinger som viste at bare cirka halvparten av lederne våre leverte tilfredsstillende på kommunikasjon, sier Hellebust, som er DNBs konserndirektør for HR.

Dermed ble blant annet dette satte i gang:

* Fire ganger i året blir alle 1200 DNB-ledere målt på evnen til å kommunisere.

* Alle ledere blir tilbudt praktisk ferdighetstrening i kommunikasjon.

* Alle medlemmene i konsernledelsens ledergrupper, i overkant av 100 personer, får individuell coaching og trening i kommunikasjon.

– Dette ser vi svært gode resultater av, sier Hellebust.

Den siste medarbeiderundersøkelsen viser at 67 prosent av lederne nå får god score på kommunikasjon, mot 57 prosent tidligere. Da målingene startet i 2011, var de helt nede på 48 prosent. Målet er 80 prosent ved utgangen av 2016.

– Vi har hatt medarbeiderundersøkelse før også, men nå gjør vi det oftere og mer systematisk. I tillegg til den store årlige undersøkelsen har vi kvartalsvise såkalte pulsmålinger som er kortere. Vi syns dette er et godt verktøy, og vi opplever at når vi tar tak i det medarbeiderne svarer, får vi mer engasjement, bedre kommunikasjon og dermed bedre bedriftsresultater. Skal vi som bank gjøre det bra i et stadig tøffere marked, så må alle glede seg til å gå på jobb, sier Hellebust.

Ble bedre: – Jeg deppet litt med det samme, men begynte så å tenke: Hvordan skal jeg angripe dette? Jeg fikk dårligst tilbakemelding på kommunikasjon, så da måtte jeg bli bedre på det, sier Kristian Aarvik Drangsholt Foto: jens petter søraa