Fra hele Nordens stjerne til et konsern med kapital til et års drift. Hva er det som har skjedd med SAS?
-Det har vært SAS tjuefire timer i døgnet i det siste, ja sånn har det vært helt siden jeg begynte i selskapet, medgir den norske SAS-sjefen Ola Strand. Han lener seg frem i sete 18 E om bord i SK 358 og er svett i panna, på vei fra Oslo hjem til Trondheim.
Kutt eller forsvinn
I lomma på setet foran ligger flybladet Scanorama der administrerende direktør Mats Jansson i lederartikkelen snakker om «Service and simplicity», selskapets nye slagord. «Service.-.fordi vi setter så høy pris på den personlige tilnærmingen hos vår stab, noe som klart skiller oss fra våre konkurrenter», skriver Jansson i den engelskspråklige artikkelen. Det er samme mann som forrige onsdag sto foran kameraene i Stockholm og la frem blodrøde kvartalstall. Han forkynte at dyre norske SAS-mannskap kunne miste jobbene og bli erstattet av billigere svenske ansatte, om de ikke jenket seg og godtok kutt i lønn og goder tilsvarende inntil 20 prosent. -.Jeg tenkte: Å herregud, er vi kommet dit nå, sier purser Anneli Nyberg (46) Hun er leder for 600 norske kabinansatte i fagforeningen Parat, en av de 39 fagforeningene i konsernet. Nå sitter hun ved et av bordene ved utgang 33 på Værnes. Bak henne ruller et nytt SAS-fly fullt av passasjerer inn til brua.
-Jeg er bekymret, medlemmene mine er bekymret. Det er ingen hyggelig situasjon, men det er bra driv hos de ansatte. Samtidig er det sånn at selskapet ikke presterer så godt som det kunne gjort. Det er ikke bra, sier hun.
Sosial dumping
Siden oktober i fjor har det mer eller mindre kontinuerlig pågått forhandlinger mellom ledelsen og de fagorganiserte. Hun sier det har vært en belastning, med stadig nye frister og datoer å forholde seg til. Nå har de kabinansatte blant annet gått med på en mer fleksibel vaktordning for selskapet. Nyberg, som selv er svensk, men har jobbet 22 år som flyvertinne i Norge, sier mange ansatte reagerte kraftig på Janssons utspill.
-Det er urettferdig med et slikt fokus på lønn. Det er en liten del av utgiftene, og dette med utenlandsk arbeidskraft går over i sosial dumping. Det må vi ikke bli en del av, men jeg tror ikke det vil gå så langt. Vi må ikke la dette bli en intern landskamp, sier hun.
Hilsen fra sjefen
Administrerende direktør Strand er sistemann ut fra gate 26 på Gardermoen. Der har han akkurat fortalt om gamle dager, da han var en så viktig kunde at han kunne ringe SAS på Værnes for å få dem til å holde igjen flyet noen minutter hvis han var sent ute. Nå venter ikke flyet selv for SAS-sjefen, selv om det går rykter om det. Vi passerer sperringen og rusler nedover brua. Fremme ved flyet strekker Strand frem handa for å håndhilse på purser Else Storhaug.
Hvordan går det, spør han. Så stikker han hodet inn i cockpiten og hilser på kaptein Pål Bjerke og Stig Utnes. Han har gjort det til en vane å hilse på de ansatte om bord når han reiser. Med to hjemreiser per uke og ganske mange reisedøgn per år blir det et anselig antall håndtrykk og nikk. Nå rusler Strand som sistemann nedover midtgangen. Finner sete 18 E og slår seg ned for ukas første tur hjem. Hardkjøret den siste tiden har gjort det vanskelig å holde planen om minst én hjemmevisitt i tillegg til helga hjemme.
Det er kostnadene som er problemet. Ledelsen i SAS hevder at personalkostnadene er for høye og må ned. Norske SAS-flygeres forening har svart med å påpeke at det ikke bare er de som koster. Styrehonorarene i SAS var til sammen på ca. fire millioner kroner i fjor. Norwegian bruker 680.000 kroner. De syv i ledelsen i lavprisselskapet fikk til sammen 8,7 millioner i lønn. De sju topplederne i SAS fikk over 40,7 millioner kroner. Flygerne mener det er ledelsen som bør være et godt eksempel.
Opp- og nedturer
Men la oss stoppe opp litt og se tilbake. SAS har nemlig en lang, komplisert og turbulent historie. Den starter allerede i 1946 da tre nasjonale flyselskap i Norge, Sverige og Danmark bestemmer seg for å samarbeide om interkontinentale ruter. I 1959 blir selskapet det første i verden til å sette inn jetfly fast i rutetrafikken, da de får den første Caravelle-maskinen.
Men 63 år med luftfart har også vært en real berg-og-dalbane med oppturer og nedturer. Selskapet som har vært Skandinavias stolthet, med vakre flyvertinner og kjekke kapteiner, har også hatt sine sterke fagforeninger, streiker og forsinkelser.
Da den legendariske SAS-sjefen Janne Carlzon (bildet) tok over i 1980-81 var det for å rydde opp i et skakkjørt selskap som tapte penger og var ranket som nummer 14 av 17 i Europa på punktlighet. Han og de ansatte snudde det på to år å bli et mønsterbruk som andre ville lære av. SAS ble kåret til årets flyselskap.
Kjernekraft
Administrerende direktør Strand ser ingen grunn til å svartmale situasjonen helt, når han har fått satt seg i setet og festet setebeltet.
-Vi er fremdeles Europas beste flyselskap og vi er fremdeles dobbelt så store som Norwegian. Vi har klatret jevnt på omdømmestatistikken, sier han.
Endringene i luftfarten etter at den ble deregulert på åttitallet har gjort at billigselskapene erobret 50 prosent av markedet. Det rammet SAS og mange andre hardt. Strand sier de har erkjent at de må redusere, tiden da de hadde 70-80 prosent markedsandel er for lengst forbi.
-Det er dessverre mye lettere å bygge opp enn å tilpasse et etablert selskap med faste strukturer og avtaler, sier Strand.
Nå skal SAS tilbake til kjernen.-.Core SAS heter spareprogrammet som skal gi innsparing på hele fire milliarder svenske kroner. Det skal kuttes der det kuttes kan. Ytterligere 1000 stillinger skal bort, på toppen av de tidligere kuttene. De nasjonale selskapene skal bort. SAS skal bli ett.
I den nye organisasjonen skal Strand fortsette som sjef for den norske flyoperasjonen, bakkeselskapet SGS og SGS utenfor Skandinavia.
-Det viktigste for oss er at kundene ikke skal merke noe, sier Strand.
For lite for sent
Flere som ser det fra utsiden synes endringene kommer for sent og tar for lang tid.
-SAS er ikke noe dårlig flyselskap, for all del, men tiden har løpt fra det. Problemet deres er at de er et veldig komplekst selskap, men uten å ha det kundegrunnlaget som kreves for å være det, sier Espen Andersen. Han er førsteamanuensis ved Institutt for strategi og logistikk ved Handelshøyskolen BI i Oslo. Allerede for tre år siden skrev han om SAS’ store problemer. I en kronikk i Aftenposten lanserte han Lufthansa som potensiell kjøper av selskapet.
-Det begynte å se sent ut allerede da. Og jo lenger de venter med å gjøre noe, jo mindre verdt blir det. Sjansene blir mindre og mindre. Jeg tviler på at noen vil ha hele SAS slik situasjonen er nå. Flyselskapene i Norge og Sverige går jo ikke så gærent, men det er med mye bagasje, sier Andersen.
Det andre ytterpunktet han skisserer er at selskapet går konkurs og blir partert. Der innlandsrutenettet gjenoppstår som lavprisselskap.
-.Jeg tror Lufthansa kommer til å kjøpe eller overta i alle fall deler av selskapet. For tre år siden kunne de forhandlet om pris. Nå er det klart at det ikke er snakk om noen premiepris. Selv håper jeg veldig at de overlever som nettverksselskap, sier han.
Kuttet til beinet
-Vi kjørte beinharde kostnadskutt i min tid i SAS. Hadde vi fått fullført den linja ville ikke selskapet vært i denne situasjonen, sier Otto Lagarhus.
Den tidligere sjefen for Luftfartstilsynet har både vært pilot, sjef for utdanning og del av konsernstyret i SAS, som sjef for produksjonsdivisjonen (flymannskap, kabinpersonal og vedlikehold, red.anm.). Han jobbet blant annet under stjørdalingen Jan Reinås (bildet), som var hentet inn for å rydde opp i selskapet. Selv omtaler han seg selv også som kostnadskuttgeneral.
-Jan gjorde mye bra. Han var flink til å se hva som var feil. Vi sparte inn 1200-1300 millioner kroner og kuttet vel 1200-1300 ansatte bare i min avdeling, sier Lagerhus.
Han mener konstruksjonen, med ett eierskap fordelt på tre stater og med de mektige fagforeningene som skapte politisk press og «ubalanse i styret», hindret god utvikling og stoppet spareprosessen. Isteden ble det lokaliseringskamper mellom landene.
-Vi var så konkurransedyktige som vi aldri har vært før i 1996-1997. Så kom store lønnsøkninger mellom 1998 og 2000. Det ble kjøpt inn flere typer fly. Og pilotene kunne ikke brukes over alt. Tidligere hadde vi satset på én type maskiner, nå falt produktiviteten. På det meste fløy pilotene 680 timer årlig. Senere har det vært nede i 480. Og etter 2001 har SAS alltid vært på etterskudd, sier han.
Lagerhus, som nå jobber som konsulent for flere flyselskaper, viser til at nettopp produktiviteten har vært den store forskjellen mellom SAS og lavprisselskapene. Mens SAS har vært markedsfokusert, og jobbet for å fly dit kundene vil, når kundene ønsker det, har de andre fokusert på maksimal produksjon. Lavprisselskapene er flinkere til å holde flyene i lufta mest mulig og prisene nede, og kundene har strømmet til.
-.Tidligere har det vært slik at de som har tradisjonene og kompetansen har hatt fortrinn, men i dag er det motsatt. Det lønner seg å starte med blanke ark og nye ideer, sier Lagerhus.
-Tror du SAS kan overleve?
-Jeg tror det er mulig. De har virkelig forstått at det må gjøres mye. Det er mulig, men det finnes ingen garantier, sier Lagerhus.
Ut av glasshuset
Da Adresseavisen denne uken spurte om å få lov til å besøke crewrommet på Værnes, sa SAS nei. Angivelig for å skjerme de hardt pressede ansatte. Men et velregissert besøk ved SAS’ hovedkontor på Fornebu var greit.
-Det er viktig at du får frem at det ikke er snakk om et selskap med brukket rygg, sier informasjonssjef i SAS Norge, Knut Morten Johansen.
Han viser vei rundt i gangene og kontorlandskapene i det blå åttitalls speilglass-palasset, som nå skal tømmes. Allerede står massevis av kontorer tomme. Flere fløyer av bygget er stengt. Antallet ansatte er redusert fra 350 for tre år siden, til 120 i dag. Selv sjefens kontor er så spartansk at det ser ut som om han allerede har flyttet til det nye bygget ved Gardermoen. Det har han ikke. Men det store glasspalasset, som egentlig er en arv fra Braathens, tømmes før nyttår. Avtalene med Norwegian Properties, og med tidligere SAS-sjef Petter Jansen som sjef, er sagt opp.
Planen er også å selge signalbygget i Frøsundavik utenfor Stockholm.
Bygget, som SAS-sjef Carlzon fikk bygget den gang SAS vokste inn i himmelen. Nå er store deler leid ut til andre. Ledelsen skal flytte til Arlanda, slik deler av den norske organisasjonen flytter til Gardermoen.
-Det er virkelig samling i bånn. Alle vil dra selskapet i riktig retning, sier markedssjef Camilla Fagerberg.
Billig offensiv
Hun snakker om den solide galgenhumoren de ansatte imellom, og spøker med at de nå skal satse på nye direkteruter Trondheim-Beijing flere ganger i uka. Men det hun og alle de andre mye heller vil snakke om er hvor offensivt selskapet nå satser. Om den nye kampanjen som SAS nå starter for å ta tilbake markedsandeler. Det er den største de noensinne har kjørt. Hele 650.000 billigbilletter blir lagt ut i høst.
-Nå er det salg i lufta, og prisen de får opp er det kunden betaler. Det er ingen skjulte avgifter, sier Fagerberg.
-Vi øker antallet frekvenser Trondheim-Oslo. På det meste vil det være 17 daglig avganger, forteller Jørgen Nergård, som er ruteansvarlig. Verken han eller informasjonssjefen har i utgangspunktet lyst til å svare på spørsmålet om hvor SAS nå kutter avganger i Norge. Og hvilke norske flyplasser som får et dårligere tilbud. De sier SAS heller leier ut ledig kapasitet til for eksempel chartertrafikk.
Alle vi møter snakker om alt det positive i selskapet. Om at SAS Norge egentlig går ganske bra. Om at de så sent som i 2007 leverte sitt beste resultat noensinne, med over en milliard i overskudd. Om at selskapet var det mest punktlige i hele Europa i hele 2008, ifølge Flightstats kåring.
-.Servicen vår er bra, kundebehandlingen vår er bra og ikke minst er vi best i Europa på punktlighet. Tirsdag hadde vi 100 prosent punktlighet på 346 avganger og 98,5 prosent innenfor 15 minutter, sier Johansen.
For dyrt
Under flyturen til Trondheim i «Jarlabank Viking» har kabinpersonalet passert seterad 18. Flyvert Arne Roar Sørhus serverte sjefen et pappbeger med glovarm kaffe. Og Strand snakker om nettverksselskapene, med det lille ekstra, som sliter over hele linja, akkurat som SAS. Han snakker om at alliansenes tid er over. Det er ikke gevinst å hente der. Derfor vil det skje flere oppkjøp.
-Lufthansa er blitt lansert som kjøper av SAS. Hvis jeg snakker med deg om fem år, heter det da Lufthansa eller SAS?
-Jeg tror det heter SAS. Det er et så stort og godt varemerke i hele verden, sier Strand,
Han sier aksjeemisjonen i vinter, der eierne gikk inn med seks milliarder frisk kapital, var uhyre viktig for å trygge selskapet. Nå må de komme i mål med Core-prosjektet. Men noe må gjøres med kostnadene som er så mye høyere enn konkurrentens.
-Vi forhandler med fagforeningene slik at vi finner ordninger og kan utvikle oss. Alle bidrar, sier Strand, som rister forsiktig på hodet over hvor unyansert utspillet fra toppsjefen ble idet vi nærmer oss landing på Værnes.
-Kommer vi dit at vi vil se svensk personal i Norge?
-Hvis vi ikke blir konkurransedyktige må ledelsen se på tiltak. Da flyr vi kanskje med det billigste crewet, men vi har en god dialog og jeg er sikker på at det ikke blir noen problemstilling. Målet vårt nå er å beholde posisjonen innenlands til vi er gjennom krisen og kan utvikle oss igjen, sier Strand.
frank.cadamarteri@adresseavisen.no