Signert torsdag 14. februar 2013

Leder som fortjent

En tidligere kollega sa en gang at det er et privilegium å få velge hvem man skal ha som sjef. Og det er faktisk mulig.

Saken oppdateres.

Man kan søke en stilling der man vet at man får en dyktig leder, eller man kan aktivt påvirke dyktige kandidater til å søke den ledige lederjobben der du jobber. Men dessverre er det bare et fåtall som vil lykkes. Vi får ikke de lederne vi fortjener, blant annet fordi utvelgelseskriteriene som benyttes kan være andre enn om en kandidat er en god leder.

En god leder får frem det beste i sine medarbeidere. En god leder identifiserer seg med virksomheten, og greier å samle de ansatte om felles mål. En god leder bryr seg om menneskene i organisasjonen og deres familier. En god leder greier å kombinere det at virksomheten skal nå mål med at medarbeiderne føler seg sett, satt pris på og ivaretatt. En god leder verdsetter innsats og resultater fra sine medarbeidere, og fremhever heller sine medarbeidere enn seg selv. En god leder bidrar til et arbeidsmiljø og en entusiasme som gjør at menneskene i organisasjonen sammen greier å oppnå resultater som man egentlig ikke skulle tro var mulig.

Men det finnes også en annen type leder. En «dysfunksjonell» leder som ikke greier å kombinere det å nå målsettinger med å ta vare på medarbeiderne. Ofte jobber de for å promotere seg selv på bekostning av andre. De ser gjerne på medarbeidere som «utskiftbare» instrumenter, og ønsker ikke å ha en personlig relasjon til dem. De identifiserer seg ikke med virksomheten eller målsettingene, beskylder andre for feil de selv begår, setter medarbeidere opp mot hverandre, er svært kritiske til selv gode resultater fra underordnede, og er gjerne opptatt av detaljer mer enn å holde oversikten. De ser på seg selv som viktige – i motsetning til å forstå at de utfører viktige oppgaver. I virksomheter med slike ledere ser man ofte økt sykefravær, mistrivsel og stort gjennomtrekk. Noen ganger kan man oppleve en slags kortsiktig «produktivitetsøkning» under en slik ledelse, men på lengre sikt vil det alltid bli dårligere. I den første perioden får lederen bekreftet sitt eget selvbilde. Senere, om produktiviteten går ned, vil den lederen legge skylden på de ansatte.

Et av problemene med den «dysfunksjonelle» lederen er at vedkommende gjerne er svært dyktig til å fremme sin egen fortreffelighet overfor sine sjefer. Det er viktig for dem, for det er derfra de får sin evaluering. Det er der de blir vurdert for eventuelt å få tildelt større og mer prestisjefulle oppgaver. Hvordan tilstanden faktisk er i den virksomheten de leder, er ofte ikke et tema.

De ansatte blir sjelden bedt om å gi en evaluering av hvordan lederskapet er utøvd og hvordan miljøet i virksomheten har utviklet seg. Dermed kan den «dysfunksjonelle» lederen avansere uten at det blir avslørt at vedkommende ikke behersker det å ha ansvaret for andre mennesker. Avhengig av hvilken virksomhet man snakker om, kan dette ha potensielt dramatiske konsekvenser.

I kompliserte organisasjoner hvor man må ta risiko, hvor man har strenge sikkerhetskrav, hvor virksomheten har potensial for å være farlig for helse og miljø, kan den «dysfunksjonelle» lederen være livsfarlig. Det er derfor avgjørende at den «dysfunksjonelle» lederen blir avslørt så tidlig i karrieren som mulig.

I stillingsannonser ser man ofte at det søkes etter «dokumenterte lederegenskaper». Det er ikke nødvendigvis en trøst. For dersom de som skal vurdere om søkeren har kommet dit de er ved å være «dysfunksjonelle» selv, er det uinteressant hva de ansatte i en virksomhet har å si om en person de har hatt som leder.

Og da får vi en leder som vi ikke har fortjent.

Ole-Asbjorn.Fauske@lksk.mil.no

På forsiden nå