SAKS står for Samarbeid, Arbeidsdeling, Konsentrasjon og Sammenslåing, og er betegnelsen på en departementsinitiert prosess i arbeidet med fremtidig struktur i universitets- og høyskolesektoren.
I oppdragsbrevet fra statsråden står det mye om store ambisjoner for forskning og utdanning. Statsråden er også bekymret for kvaliteten og produktiviteten ved en del institusjoner og utdanninger. Universitetene og høyskolene har derfor fått en rekke spørsmål; om prioriteringer, ambisjoner og om hva slags grep en vil ta fremover. So far, so good. Men så kommer et siste spørsmål om «hvordan institusjonen kan styrkes gjennom sammenslåing med en eller flere andre institusjoner». Og så har vi det gående.
For NTNU er spørsmålet da blitt om vi skal fortsette som før, om vi skal fusjonere med HiST, eller om vi skal bli spre oss geografisk og ha teknologisatelitter i Narvik, Ålesund og Gjøvik? For oss som arbeider med organisasjonsfaglige problemstillinger er situasjonen velkjent. Når sammenslåing og omorganisering kommer på dagsordenen, har det en tendens til å ta all oppmerksomhet og å trenge andre og viktigere spørsmål til side.
Det er gjort mange studier av fusjoner, så vi vet mye om den slags. Blant annet at det generelt er to typer fornuftige begrunnelser for at organisasjoner skal slå seg sammen. Den første er knyttet til stordriftsfordeler, ved at en (1) rasjonaliserer driften gjennom bedre utnytting av arbeidskraft, lokaler eller utstyr, (2) deler på eksisterende kompetanse gjennom erfaringsoverføring og læring, eller (3) får økonomisk grunnlag for å investere i mer spesialisert kompetanse eller utstyr. Den andre hovedbegrunnelsen er at en kan styrke sin eksterne posisjon ved økt synlighet, mer effektiv markedsføring og større leveringskapasitet. I politisk styrte prosesser er det ofte også en tredje, ikke uttalt begrunnelse, nemlig at en ved å «ta grep» viser at en tar utfordringer på alvor og demonstrerer handlekraft.
Vi vet også mye om hvor krevende det er å lykkes. I forskningslitteraturen regner en med at ca åtti prosent av gjennomførte fusjoner ikke når sine økonomiske eller strategiske mål. Særlig er integrasjonsfasen kritisk og «forskningen indikerer at manglende fokus på organisasjonskultur og menneskelige ressurser kan forklare hvorfor mange fusjoner ikke greier å skape synergi og dermed betegnes som mislykket» (Enehaug og Thune 2007:iii). I Enehaug og Thunes kunnskapsoppsummering sies det også at: «Mange offentlige virksomheter har klare institusjonelle trekk som gjør implementering i en ovenfra og ned måte vanskelig, særlig gjelder dette profesjonelle organisasjoner som sykehus og universiteter. Flere studier som har fulgt implementering av fusjoner over tid, tyder på at selv etter så mye som syv-åtte år har integrasjonsprosessen kommet svært kort» (2007: viii).
Vi trenger ikke gå langt for å få bekreftet dette. Både HiST og NTNU har nå om lag tyve års historie som fusjonerte organisasjoner. På NTNU har vi fått utløst en del faglige synergier på forskningssiden, men vi har et betydelig uutnyttet potensial, særlig innenfor undervisning. På HiST er det mitt inntrykk at en har kommet enda kortere.
Et annet fellestrekk ved større fusjoner er at en nesten alltid undervurderer kostnadene og arbeidsmengden knyttet til samordning av organisasjonsplaner, rutiner, økonomi og IT-systemer. Derfor ser vi ofte at omfattende fusjonsprosesser følges av en lengre periode med økte administrative utgifter, dobbeltarbeid, mindre fokus på kunder og brukere, og dermed også tapte markedsandeler og svekket renommé.
Før NTNU eventuelt går inn i en slik prosess, bør vi ta utgangspunkt i dagens situasjon og våre egne faglige ambisjoner, som åpenbart ikke er å vinne Norgesmesterskapet. For som det står i strategiplanen: «Vårt mål er å være internasjonalt fremragende. Vår forskning skal være høyt ansett i internasjonale fagevalueringer. På utvalgte områder skal vi ha fagmiljøer som hevder seg i internasjonal toppklasse.»
Derfor må vi stille spørsmål ved om noen av fusjonsalternativene vil tilføre oss kompetanse eller kapasitet som er slik at vi blir mer internasjonalt fremragende og bedre ansett i internasjonale evalueringer. Vil vi få mer forskning, bedre forskning, eller bedre undervisning? Er det ved høyskolene miljøer som vil styrke oss; i så fall hvordan, på hvilke områder, og hvordan skal vi få det til? Vi må også spørre om vi ved NTNU har kapasitet og kompetanse som kan frigjøres for å styrke noen av høyskolemiljøene, og hvordan det eventuelt skal gjøres i praksis. Vi må også se på hva en fusjon vil koste av tid, arbeidsinnsats og penger, sannsynliggjøre hvor det er rasjonaliseringsgevinster som kan hentes ut, og vise hvordan vi i så fall skal utløse disse.
Dersom vi ender opp med en sammenslåing mellom NTNU og en eller flere av høyskolene, kan vi sette opp tre sannsynlige hypoteser. Den første er at en fusjonsprosess kommer til å legge beslag på mye lederoppmerksomhet og administrativ kapasitet som vil være bedre anvendt på andre måter. Den andre er at det vil bli kostbart, og at en i forkant vil undervurdere disse kostnadene. Den tredje er at det er svært tvilsomt at en vil være i stand til å hente ut vesentlige faglige synergier.
Samarbeid om undervisning, forskning og investeringer i kostbart utstyr kan naturligvis ha noe for seg. Men å begynne en slik prosess med en omfattende fusjon, er å starte i helt feil ende. (Her vil jeg forresten gjøre ett unntak: Handelshøyskolen i Trondheim (TØH) bør slås sammen med økonomimiljøene ved NTNU).
perms@svt.ntnu.no