Den norske arbeidslivsmodellen under press

På årets Trøndelagsmøte var «Kampen om arbeidskrafta» et av hovedtemaene. Vi som var så heldige å delta, fikk med oss spennende samtaler på scenen med bedriftsledere og tillitsvalgte, som bekrefter den forskningen jeg og mange andre har gjort: Den norske arbeidslivsmodellen er ikke bare unik og et sterkt gode for norske arbeidstakere. Den er et kraftfullt konkurransefortrinn, både for rekruttering – nasjonalt og internasjonalt, og et virkemiddel for industrien til å jobbe smartere og mer effektivt.

Norsk arbeidsliv er på mange måter noe for seg selv, selv om det er likheter med øvrige nordiske land. Det er høy produktivitet i industrien, lav arbeidsledighet og like muligheter for begge kjønn. En rekke velferdsordninger er universelle, som sykelønn, fødselspermisjon og fravær i forbindelse med barns sykdom. Dette er ordninger som mange andre lands arbeidstakere må forhandle om i kontrakter og avtaler.

Organisasjonsgraden i Norge er forholdsvis høy; en stor del av arbeidstakerne er medlemmer av en fagforening, samtidig som mange bedrifter er medlemmer av en arbeidsgiverforening. De ansatte i virksomheter har rettigheter for representasjon og medbestemmelse, og for å bli hørt og tatt med på råd ved endring og omstilling. Antall streiker og konflikter i arbeidslivet er blant de laveste i Europa, lønnsnivået er generelt høyt, samtidig som avstanden i lønn mellom ulike sjikt i hierarkiene er lavere enn andre land det er naturlig å sammenligne seg med. Den norske modellen er blitt kalt en triangelmodell med tre grunnpilarer som virker sammen: økonomisk styring, organisert arbeidsliv og offentlig velferd.

Et annet særtrekk er den sentrale rollen fagforeninger og tillitsvalgte har, med vekt på samarbeid. Mens forhandlinger om lønn og arbeidsbetingelser er mest synlig i offentligheten, er ofte mer enn 80 prosent av tiden knyttet til samarbeid om det felles beste for bedriften. I en internasjonal sammenheng er dette unikt.

På virksomhetsnivå kjennetegnes modellen av flate organisasjoner, høy grad av tillit, stor vekt på kompetanse, utstrakt bruk av teamarbeid og delegert ansvar. Alt dette gir norsk arbeidsliv et konkurransefortrinn som etter min mening er underkommunisert.

Trøndelagsmøtet hadde altså satt kampen om arbeidskraft på dagsorden, og lederne for både LO og NHO var tydelige på at problemstillingen er høyst reell. Jeg vil våge meg på to påstander:

1. Vi må rekruttere mye mer av arbeidskraften internasjonalt. Globalt er likhet, tillit, bedriftsdemokrati og velferdsordninger et sterkt konkurransefortrinn. Det gjelder ved rekruttering av kompetanse inn til Norge, og det er også noe norske bedrifter i utlandet opplever i sin rekruttering.

2. Alternativet til rekruttering, er effektivisering. Teamarbeid og større grad av autonomi legger til rette for å jobbe smartere – og billigere.

Ved inngangen til 2023 opplever vi at krise avløser krise, og behovet for omstilling er presserende. Den gode nyheten er at nettopp kriser ofte er det som gir opphav til utvikling, nytenking og omstilling. Vi kan nevne det grønne skiftet, digitalisering og industri 5.0, som handler om samspillet mellom produksjonsutstyr, digitalisering og mennesker. I disse, som i enhver større omstilling, blir disse faktorene avgjørende: Samarbeidskompetanse, høy grad av tillit, autonomi og ansvarliggjøring. Og ikke minst; deltagelse og medvirkning som gir legitimitet til beslutninger. Alt dette er faktorer som gjør det lettere å iverksette løsninger.

Håndtering av pandemien er ofte brukt som eksempel på hvordan graden av tillit og tradisjoner med samarbeid, påvirket hvordan tiltak ble mottatt og gjennomført på ulikt vis, i ulike deler av verden. Satt på spissen kan vi si at Russlands krigføring i Ukraina er et eksempel på det motsatte. Det russiske militæret er tungrodd. Alt må godkjennes oppover i systemet, ingen tør ta raske avgjørelser der aktiviteten faktisk skjer. Resultatene taler for seg.

På Trøndelagsmøtet fikk vi et glimrende eksempel på hvordan arbeidslivsmodellen og et nært samspill mellom bedriftsledelsen og den lokale klubben, har gitt rom for effektivisering og utvikling ved Wacker Chemicals på Kyrksæterøra. Et lignende eksempel er innføringen av sveiseroboter på Aker Verdal.

Det betyr ikke at vi kan ta modellen for gitt! Den må bygges hver eneste dag, og det er mange eksempler på at den er under press. Fra mitt ståsted som dekan ved Fakultet for økonomi på NTNU, er mangel på kunnskap en hovedutfordring. Både morgendagens arbeidstakere og morgendagens ledere lærer lite om den norske modellen. De fleste handelshøyskoler bruker nesten utelukkende amerikanske lærebøker – som er kjemisk renset for dette temaet. På vårt fakultet lærer derimot alle studentene om den norske modellen.

Andre utfordringer er knyttet til lavere organisasjonsgrad i flere bransjer, økt grad av innleie og bemanningsbyråer, som kan føre til at tradisjonelle strukturer forvitrer og medvirkning får mindre betydning. Vi ser en økende tendens til at norske bedrifter får internasjonale eiere og ledere, spesielt bedrifter som konkurrerer globalt. Utviklingen setter den norske lønnsdannelsen, det norske avtaleverket og den norske bedriftsmodellen, inkludert ledelsesmodell, under sterkt press.

Den norske arbeidslivsmodellen er ikke bare underkommunisert, men etter min mening i alt for stor grad en uutnyttet mulighet. Vi må snakke mer om den, øke kunnskapen om den og bruke den for alt den er verdt; i kampen om arbeidskraften og i den eviglange kampen for å beholde og videreutvikle det beste samfunnet vi ønsker å leve og jobbe i.

Interessert i debatt? Les flere innlegg her!

Vil du vite mer om hvordan du skriver for Midtnorsk debatt? Les mer her!