Trenger vi industri i Midt-Norge?

Utsagn om at Norge må satse tungt på å få frem nye, kunnskapsbaserte bedrifter for å erstatte industriarbeidsplassene som faller fra, synes å ta det for gitt både at den eksisterende industrien ikke er kunnskapsbasert og at den ikke evner å fornye seg. Slike oppfatninger er ikke bare gale - de er farlige.

Saken oppdateres.

STORE DELER av næringslivet i vår region og i landet for øvrig roper kraftige varsko om dagen: Innenfor flere bransjer står vi overfor - eller er godt inne i - nedbemannings-, permitterings-, utflaggings- eller avviklingsprosesser.

Adm. direktør Bjørnar Skjevik ved Aker Kværner i Verdal har uttrykt sterk bekymring for manglende politisk vilje til både å se de utfordringene som norsk industri står overfor og å sikre eksisterende bedrifter et grunnlag som gjør dem i stand til å konkurrere på like betingelser med utenlandske selskaper.

På en konferanse som SINTEF arrangerte sammen med LO og NHO i høst, stilte konserntillitsvalgt Roy Lund ved Siemens spørsmål om oljenasjonen Norge har blitt så velstående at man tror man har råd til å miste fokus på industriell investering. Han underbygget poenget med å vise til at tallet på industriarbeidsplasser i Trondheim er halvert siden 1985. Prosessen har for alvor skutt fart siden høsten 1998 og blitt enda mer forsterket de siste 12-15 månedene.

DEN NEGATIVE utviklingen i industrien berører både store og små arbeidsplasser, og summerer seg til et «verste case»-scenarie om at vi mister 60 000 industriarbeidsplasser i Norge i løpet av få år. Signalene fra industrien handler i grove trekk om at konkurransebetingelsene er for dårlige.

Dagens næringspolitikk, eller etter manges oppfatning fraværet av den, får mye av skylden. Det kan synes som om den politiske viljen til å hindre omfattende industridød mangler. Vår posisjon i en slik sammenheng er klar: Det er lettere å ta vare på eksisterende industri enn å etablere ny. Vi har ikke råd til å kaste bort det omfattende kompetanse- og kunnskapsgrunnlaget som finnes i eksisterende industribedrifter.

ET MOMENT som ofte overses i debatten om nye og gamle bedrifter er at mange av de nye har den tradisjonelle industrien som kunder. Det har vært et suksesskriterium for mange norske IT-bedrifter at de har hatt gamle næringer å selge til og utvikle seg sammen med.

Eksempelvis har mange hatt suksess med maritim elektronikk eller utviklet produkter med utgangspunkt i handelsflåtens kommunikasjonsbehov, med norske rederier og skipsverft som pilotkunder. I neste omgang har skipsnæringen tatt med seg IT-bedriftene ut i verden. Vi finner tilsvarende eksempler mot oljenæringen.

ROPET ETTER NYE bedrifter er ofte fundert på mangelfull kunnskap om hva som bor av innovative evner og kvaliteter i en god gammeldags industrikultur. Industribedrifter som har overlevd over tid, har gjort det fordi de har vært dyktige og hatt evnen til å gjennomføre nødvendige omstillinger i tide.

Teeness i Trondheim kan tjene som eksempel. I 1897 startet bedriften som Trondhjem Nagle og Spikerverk. På 1960-tallet fikk den utviklet en prototyp på en dempet borestang, på bakgrunn av en diplomoppgave ved NTH. Prinsippet ble etter hvert patentert, og da tiden for produksjon av spiker og nagler rant ut, hadde bedriften erfaring med andre produkter.

Den 105 år gamle Trondheimsbedriften er kommet dit den er gjennom et godt samspill mellom interne og eksterne ressurser. Den har evnet balansen mellom å lære av egen historie og å lære av andre. I dag fremstår Teeness som en moderne teknologibedrift. 70 ansatte produserer avanserte, vibrasjonsdempete verktøy for maskinindustrien. Teeness er innlemmet i et globalt konsern, og så å si hele produksjonen går til eksport.

NÅR EN DEL industribedrifter evner å overleve, til tross for høyt lønnsnivå og lang vei til markedene, er det fordi det bor noe i dem. Det handler om dyktighet over tid, om kompetente enkeltpersoner, men også om organisatoriske ferdigheter, historie og kultur. Norske industrimiljøer besitter en kompetansekapital som har mange fasetter. Dels handler det om individuell kompetanse hos fagarbeidere og ingeniører, dels om organisatorisk kompetanse - hvordan en evner å samhandle på tvers av avdelinger, nivåer og fag. Her har vår relativt egalitære historie og kultur antagelig hjulpet oss til å utvikle et konkurransefortrinn.

Jo kortere avstand mellom ledelse og produksjon, jo større deltagelse og samhandling, og jo mindre støy og ubegrunnete konflikter. Det er en styrke å ha ingeniører som har innsikt i produksjonsprosessen og operatører som kjenner bedriftens helhet og markeder godt nok til å se sammenhengen mellom eget arbeid og bedriftens muligheter og behov for strategisk utvikling.

Slike korte avstander er et godt grunnlag for innovasjon. Som i eksemplet Teeness kan dagens produkter og prosesser være av en helt annen karakter enn det de levde av for førti år siden, men bedrifter som er fundert i sterke, industrielle miljøer og som har eksistert over tid, har ofte opparbeidet evner til også å møte nye utfordringer.

De kommer ikke fra intet; det finnes noen skuldre av kunnskap og kompetanse, utviklet over tiår, som de kan stå på.

SAMSPILLET mellom daværende TNS og NTH er eksempel på en kunnskapsallianse. På lignende vis har SINTEF gjennom flere tiår vært partner for en rekke norske bedrifter, store som små. I utgangspunktet var oppgaven å utvikle ny teknologi sammen med bedriftene, men etter som utfordringene ble mer komplekse, har også innslagene av annen kompetanse blitt viktig.

Verdiskaping er en tverrfaglig prosess som i tillegg til teknologi krever kunnskap om økonomi, organisering, historie og kultur, og dagens SINTEF huser et par hundre forskere med samfunnsvitenskapelig bakgrunn, som sammen med teknologene kan bistå bedriftene med å håndtere de tverrfaglige utfordringene som dagens industri møter.

VI TRENGER FLERE slike kunnskapsallianser i Midt-Norge i tiden fremover. SINTEF har en nasjonal oppgave, men også en regional. Vi ønsker å være en bidragsyter i arbeidet med å sikre et variert næringsliv, i samarbeid med virkemiddelapparatet, organisasjonene i arbeidslivet og bedriftene selv. Men for at vi skal lykkes, må vi ha en næringspolitikk som anerkjenner og spiller på kvalitetene i gode industrikulturer, og legger til rette for at de kan utvikle seg videre.

IDA MUNKEBY, JOHAN E. RAVN, SINTEF Teknologiledelse, Ny praksis, GUNNAR SAND, direktør SINTEF

Industriutvikling. 

Industriutvikling. 

På forsiden nå