Norges dyreste sykehus

Det er lederutviklingskurs i Helse Midt-Norge i april i år, og Helsebygg-sjef Johan Arnt Vatnan tar bladet fra munnen: - Hvis jeg var sykehusdirektør, ville jeg ha sparket hele gjengen.

Saken oppdateres.

Sommeren 1995: I Fylkeshuset i Trondheim henger seks alternative sykehusmodeller på veggen. Sykehusplanlegger Nils Ebbesen er i byen på oppdrag fra RiT 2000. Han skal vurdere de seks finalistene som er plukket ut fra 22 bidrag i den storstilte, internasjonale arkitektkonkurransen som er utlyst i forbindelse med det nye universitetssykehuset.

- Her skal du få se det beste, smiler juryleder og sivilarkitekt Per Bonesmo. Han peker på forslaget fra Niels Torp Arkitekter - «RiT-Lækkert».

- Å, betyr det at saken er avgjort, lurer Ebbesen.

- Nei, nei.

I hui og hast

15 år har det tatt så langt å planlegge og bygge sykehuset på Øya. Det vil ta ytterligere seks år før det står ferdig. Men i starten var det mer travelt. Nils Ebbesen fikk én uke på seg til å vurdere forslagene i arkitektkonkurransen. I realiteten var mye lagt allerede i utlysningsteksten. Konkurransen etterlyste svar på hvordan pasientfokus og senterorganisering kunne løses i et nytt sykehus. Det ble samtidig påpekt at disse to tingene henger sammen. Integrering av universitetet var også en forutsetning. Videre måtte prosjektet tilpasses bybildet på Øya på en god måte. Med ett unntak var alle forslagene som kom inn senterdannelser - i tråd med utlysningsteksten. To av de seks finalistene ble utarbeidet utelukkende av arkitekter og ingeniører - uten at det ble vist til medisinskfaglige rådgivere. Vinnerutkastet skulle senere vise seg å være det ene.

Sommerkuppet

I ettertid har det blitt sagt at alle var enige i beslutningen om hvilket sykehus Trondheim skulle få. Men hva skjedde i tida før den avgjørende beslutningen sensommeren 1995? De fem mennene og to kvinnene i juryen la sterke føringer. Juryen var involvert i utarbeidelsen av utlysningsteksten for konkurransen. Deretter plukket de sin favoritt, som var mest i tråd med deres egen bestilling. De ønsket ikke å peke ut en toer og en treer. 7. juli ble «Rit-Lækkert» sendt ut på en måneds høringsrunde - i fellesferien. Det kom ingen alvorlige innvendinger mot modellen i kjølvannet av denne høringen. Vinnerutkastet ble geniforklart av juryen: «Som idéutkast er Rit-Lækkert suverent. Forslaget er grensesprengende og av internasjonal interesse,» fastslo juryen, der fire av de syv medlemmene skulle komme til å få sentrale roller også senere i prosjektet: 

arkitektene Per Bonesmo og Ragnhild Aslaksen, sykehusdirektør Knut Schrøder og - ikke minst - tidligere fylkeslege og daværende Sintef-topp Paul Hellandsvik.

- Paul var en tungvekter. Så lenge han satt i juryen, kunne vi ikke annet enn stole på han, blir det i dag framholdt fra både sentralt og lokalt hold. Og Hellandsvik har hele tida vært tro mot sentermodellens ideer - også under heftig storm.

Husene på prærien

Allerede før skoleferiens slutt hadde prosjektdirektør Inge Fottland saken klar for fylkespolitikerne. Politikerne valgte det ene prosjektet de fikk seg forelagt: «Rit-Lækkert» - den mest desentraliserte og grensesprengende modellen. Der sykehusbyggene lå strødd som seks, syv hus på prærien, som legene syrlig sier det i ettertid.

- Jeg så to av forslagene som spesielt interessante. Det ene var «RiT-Lækkert». Det andre var den mest sentraliserte modellen, faktisk, røper daværende prosjektdirektør Inge Fottland i dag, og forklarer:

- De hadde begge sterke, ulike kvaliteter.

- Men hvorfor la dere da fram bare ett alternativ i en så viktig sak?

- Juryen var svært tydelig på at det var kun én seierherre. Høringsuttalelsene var dessuten veldig tydelige. Selv holdt jeg meg borte fra juryarbeidet for å sikre uavhengighet, men jeg var faktisk usikker hele veien på dette spørsmålet. I ettertid kan jeg se at det ville ha vært riktig å legge fram mer enn ett alternativ, innrømmer Fottland, som likevel ikke tror resultatet nødvendigvis hadde blitt annerledes.

Sykehusplanlegger Nils Ebbesen hadde kommet til en annen konklusjon. Hans rapport om finalistene er svært kritisk til muligheten for å drive effektiv logistikk i det såkalte «RiT-Lækkert»-konseptet. Disse konklusjonene er imidlertid ikke nevnt i saksframlegget fylkespolitikerne skulle ta stilling til.

- Man skal ikke hoppe rett fra en arkitektkonkurranse og la konsulentene styre hele prosjektet. Det skjedde her. Hvordan du designer bygget er avgjørende i forhold til drift. Og dette må skje før arkitektene slippes løs, sier en grand old man i norsk sykehusplanlegging i ettertid.

Fanebærerne

Etter vedtaket var det med et glødende engasjement Fottland reiste over store deler av verden for å hente inspirasjon - og for å fortelle om det banebrytende prosjektet på Øya: Forskning og undervisning skulle bli mye tettere integrert i selve sykehusdriften enn det hadde vært tidligere. Denne tanken har vært en drivkraft i hele prosjektet - med nåværende sykehusdirektør Gunnar Bovim og klinikksjef på nevro, Geirmund Unsgård, som de to fanebærerne. Begge var medisinske dekaner og sterke ideologer i prosjektet. Den bærende ideen i prosjektet var likevel det pasientfokuserte sykehus - en trend i tida som miljøet i Trondheim fanget tidlig. De ville «ta et oppgjør med helsevesenets autoritære vesen», som doktor - og visjonær - Paul Hellandsvik uttrykker det. Nåværende konstituert direktør i Helse-Midt, Jan Eirik Thoresen, ble som medisinsk sjef i RiT 2000 også en sentral ideolog etter at han ble hentet fra sykehuset av Inge Fottland for å bedre den medisinske forankringen.

Blanke øyne

Blant både fylkespolitikere og RiT 2000-ansatte ble «pasientens beste» oppfattet å stå i motsetning til «legenes behov», og denne slutningen bidro igjen sterkt til å piske opp stemningen blant legene på sykehuset - som mente at pasientenes beste er hensikten bak alt de gjør. Andre steder fikk ideologien bedre gehør:

- Programmeringsleder Marte Lauvsnes i RiT 2000 kunne snakke om sengetun til hun ble blank i øynene, blir det med beundring fortalt. Til og med Helsedepartementets mer realitetsorienterte byråkrater ble fascinert over RiT-entusiastene og deres store omsorg for pasientene - i starten. Mannen som fulgte prosessen nærmest var prosjektleder Harald Myrseth. Over han var departementets sterke mann - Vidar Oma Stene. Byråkratene var satt til å passe på prosjektet - fordi det var staten som skulle betale mesteparten uansett. Men det var fylkeskommunen som «eide» det. Her lå en kime til styringstrøbbel. Manglende styring var en viktig årsak til helsereformen - der staten tok over styringen etter fylkeskommunene. Spørsmålet er om den forskrevne medisinen i reformen fungerte bedre. Det skal prosjektet på Øya få testet ut til fulle få år 

senere. Med blant andre Oma Stene i hovedrollen.

Selge sand i Sahara

Men på slutten av 90-tallet var fremdeles hvetebrødsdagene i RiT 2000-prosjektet på sitt mest intense. Til tross for at prosjektdirektør Inge Fottland beskriver seg selv som en lojal byråkrat som utførte sine plikter i tråd med sine oppdragsgiveres ønsker, blir han av omgivelsene karakterisert som «en mann som kan selge sand i Sahara».

- Inge jobbet veldig effektivt opp mot politikerne - trinn for trinn i prosessen. Han var svært entusiastisk og hadde mange internasjonale kontakter. Jeg traff han ofte på flyplasser - han reiste mye rundt og fortalte om hva vi skulle gjøre i Trondheim. Min erfaring er at alle slike prosjekter krever ildsjeler. Han skulle gjøre en jobb for 640 000 innbyggere - ikke bare for noen leger på sykehuset, forklarer Paul Hellandsvik, som kjente Fottland godt. De to hadde kontor vis-à-vis hverandre i Fylkeshuset. Senere skulle imidlertid Hellandsvik få en mer ubehagelig oppgave i forhold til sin gamle kollega.

Sammen med store deler av styringsgruppa, som besto av fylkespolitikere, medisinsk dekanus og sykehusdirektøren, gjestet RiT 2000-ledelsen blant annet USA, England, Nederland, Tyskland, Sverige og Danmark. Men hjemme på Regionsykehuset i Trondheim var ikke stemningen like høy - selv ikke i høyblokka.

Mot avgrunnen

På et allmøte som huskes den dag i dag, kom det til et sammenstøt mellom Inge Fottland og noen av de mer erfarne overlegene. En dedikert Fottland slet med å få forsamlingen med seg. Til slutt skal han, rimelig oppbrakt, ha uttalt at nå var toget i fart og de som ville være med, måtte hoppe på. Det var da senioren, professor og daværende avdelingsoverlege Pål Benum tørt repliserte:

- Kanskje er det riktig å trekke i nødbremsen dersom toget går mot avgrunnen?

Legenes bekymring var at den desentraliserte modellen ville bli altfor dyr og tungvint å drive - og de fryktet for at en senterorganisering ville ødelegge fagmiljøene. Noe som ville gå ut over pasientene i neste omgang.

Planleggingen av fase én var i gang, og RiT 2000 hadde hyret inn konsulentfirmaet Ernst & Young til å lede deler av prosessen.

- Vi satt i eviglange møter der vi skulle skrive alt som var negativt med RiT på gule lapper som skulle henges opp - slik at det kunne dokumenteres på foto. Det vi trodde vi hadde bestemt, gjaldt ikke lenger på neste møte, forteller overlege Reidun Fougner.

- Gjennomgangsmelodien var at man skulle kvitte seg med gammelt tankegods. Man trengte nye, spenstige tanker - og misnøyen på sykehuset ble sett på som et bevis på at man var på rett vei, forteller avdelingsoverlege Staal Hatlinghus.

Men avtalen med staten om nytt sykehus, der man måtte sikre at byggekostnadene ikke gikk ut over drifta, var ennå ikke signert. Det måtte en bonde fra Byneset til.

Sirlige bekymringer

Forhandlingsleder fra statens side er statssekretær fra KrF, Idar Magne Holme. Sommeren 1999 var forhandlingene på det mest intense, og Holme skriver i et brev som Adresseavisen har fått tilgang til, til en partikamerat i Sør-Trøndelag, Ivar Leive-stad: «Eg tykkjer det er svært beklageleg at saka har teke ei slik utvikling. Ho har vore ute av kontroll frå Sør-Trøndelag i lang tid - og fylkeskommunen ser ikkje ut til å ta det tungt at dei ikkje har økonomi til å gjennomføre prosjektet,» skriver Holme med sirlig skrift og fortsetter: «Men vi får freista dra i hamn prosjektet som best me kan, og da vert det vanskeleg å gjera store endringar.». 



 Departementet er altså åpenbart bekymret. Men det får ingen konsekvenser. Tvert imot.

Gullkantet handel

Det er september 1999, og Senterpartiet sitter i regjering. Sp-fylkesordfører Frøseth legger inn hele sin politiske tyngde og bruker sine gode kontakter i regjeringen. Strategien er klar: Det er bedre med ingen avtale, enn en dårlig en. Bedre timing kunne de ikke ha drømt om: Det er lokalvalgkamp når sluttforhandlingene pågår. 9. september, fem dager før valget, er en svært god avtale sett med trønderske øyne, dratt i land. Staten skal dekke kostnadene ved å bygge og drive parallelt. Til gjengjeld lover fylkeskommunen at det nye sykehuset skal bli 100 millioner billigere å drive.

- Frøseth gjorde en imponerende politisk jobb og påførte byråkratiet i departementet nederlag på nederlag. Departementets kasse ble bunnskrapt for investeringsmidler til andre enn St. Olavs. Prosjektet fikk ikke bare venner av dette, sier tidligere sykehusdirektør Roar Arntzen. Det skulle han selv snart få erfare.

En samtale i et portrom

August 2000: Terrier og avdelingsoverlege Sven Erik Gisvold ferierer på hytta si på Røros når telefonen ringer. Han blir stående i et portrom i to timer. Mannen i andre enden er helseminister Tore Tønne. Han er i alvorlig tvil omkring flere sider av prosjektet - både høye investeringskostnader og frykt for at det vil bli dyrt å drive. Gisvold har allerede i flere år skrevet til ulike helseministre med alvorlige advarsler mot sykehusmodellen som er valgt på Øya. Også toppbyråkraten i eieravdelingen, Vidar Oma Stene, har fått brev. Men til tross for at offentlige instanser er pålagt å besvare alle brev, var det taust fra departementet. Det var derfor en mellommann som kjente Tore Tønne som ble

Gisvolds hjelper da vedkommende spurte Tønne om han hadde hatt glede av å lese brevene fra Trondheims-legen. Det hadde ikke Tønne. I dag viser postjournalen at Gisvolds brev nådde departementet, men ingen svarbrev er registrert.

- Hårreisende løfter

Så sprekker investeringsrammen. I september 2000 stoppes prosjektet.

- Første stoppen gjorde vi selv. Kalkylene holdt ikke. Prosjektet var ikke godt nok kvalitetssikret, sier Arnt Frøseth i dag. Sprekken ga Sp-veteranens politiske troverdighet et alvorlig skudd for baugen, og sykehuset ble aldri noen vinnersak for de drivende politikerne - som også inkluderte Gunnhild Øyangen (Ap) og Børge Brende (H).

Etter at prosjektet ble stoppet, nedsatte helseminister Tore Tønne et ekspertpanel som blant annet skulle vurdere driftsmodellen. Her satt Sintef-toppen Roar Arntzen:

- Sykehuset skulle bli 100 millioner billigere å drive. Det ble min oppgave å finne ut om dette stemte. Jeg kom til en alvorlig konklusjon. Ingen kunne vise meg beregningene som lå bak de 100 millionene. De eneste beregningene jeg kom over var

Gisvolds, og de viste et betydelig høyere tall med motsatt fortegn. Min kjølige konklusjon var at ingen, utenom Gisvold, hadde forsøkt å regne på realitetene omkring driftsøkonomi, sier Arntzen i dag.

- Men dette var en forutsetning i stortingsvedtaket om utbyggingen?

- Ja, det var friskt å gi lovnader om så svære beløp uten å ha grunnlag for det. Det var ganske hårreisende.

Grunnleggende mistillit

Alarmen hadde gått om prosjektets størrelse. Men også om prosjektorganisasjonen RiT 2000 sin størrelse. En ikke tidligere omtalt ekstern rapport til fylkesrevisjonen fastslo at det slett ikke bare var heving av kvalitet i prosjektet som var årsaken til sprekken. To poster hadde ikke fått den oppmerksomhet de fortjente: Høye kostnader til byggherrens egen administrasjon og en stor avsetning til å dekke opp for anslått usikkerhet i kostnadsanslaget.

«Kostnadsnivået til RiT 2000 sin egen administrasjon synes urovekkende høyt» (554 mill. - 10 prosent av totalkostnaden da, red. anm.), gikk det fram av rapporten. Innen utgangen av 2000 besto byggorganisasjonen av 71 ansatte og 27 innleide konsulenter. Til sammenligning hadde sykehuset ingen heltidsansatte i prosjektet. Rapporten «RiT 2000 - overordnet styringsstruktur» beskrev et grunnleggende mistillitsforhold mellom de som skulle drifte det nye sykehuset og de som planla det. Manglende forankring, ansattemedvirkning og altfor høyt tempo i prosessen ble omtalt som store risikofaktorer som kunne ødelegge for sykehus-prosjektet.

Feilgrepet

Men til tross for at det ble flere og flere 



 ansatte i byggorganisasjonen, ble det ikke gjort tilstrekkelige analyser av for eksempel bemanningsbehovet i det nye sykehuset.

- De skulle være godt nok bemannet til det, men slike utredninger ble altså ikke gjort, sier en kilde som kjenner prosessen svært godt.

- Den største utfordringen for St. Olavs, og som har gjort at planleggingstid og samlet byggetid vil bli en av de lengste i verden, er at man startet uten at man analyserte hvor man var og vedtok et forpliktende program på hvor man ønsket seg. Det skulle være en dynamisk planlegging, planene skulle tilpasse seg nye krav. Noe fast punkt ble aldri etablert, sier Sintef-forsker og tidligere spesialrådgiver i Helsedepartementet, Tarald Rohde. I ettertid framholder flere kilder at nettopp mangelen på et tidlig, fast og - ikke minst - forpliktende utgangspunkt er et av de største feilgrepene i prosjektet - noe departementet ikke skulle akseptert.

Makta talte

Mai 2001: Det er med stor forventning at fylkespolitikerne planlegger Oslo-tur for å få det endelige klarsignalet til byggestart etter måneder med utsettelse. Men like før flyavgang får de et hint om at ikke alt er som det skal være. I hovedstaden møter de en alvorstynget helseminister Tore Tønne. Kvelden før hadde vært heftig. Undervisningsminister Trond Giske - og hans nærmeste krets i Trondheim - har blitt mer og mer oppildnet av tanken på en universitetscampus på Øya med billige studentboliger og universitet samlet på et lite område. Derfor skal Dragvoll utredes som alternativ.

Avtalen hvor Tønne skulle gi klarsignal for bygging på Øya lå allerede klar da Giske satte inn støtet. Undervisningsministeren eide 40 prosent av prosjektet. Var ikke Giske med, så ble det ikke noe. Det ble Tønnes oppgave å fortelle den resignerte trønderdelegasjonen at festen var avlyst. Men den varte ikke lenge for Giske heller.

- 100-årstabben

Det var konsulent Jon Østensvig i Terramar som fikk oppgaven å vurdere Dragvoll. Han ble også bedt om å foreslå alternative driftsmodeller. Østensvigs vurderinger på de fleste avgjørende felter pekte mot at Dragvoll ville bli et bedre sted å legge sykehuset. Men de lokale høringsinstansene var så godt som enstemmige - de ville til Øya. Trolig var redselen for utsettelse og risiko for å komme lenger bak i utbyggingskøen den viktigste årsaken til dette. Og selv ikke Trond Giskes nærmeste var enige seg imellom. Mens Rita Ottervik var for Øya, lobbet Tore Sandvik intenst for en flytting. Men selv ikke timer med overtalelse på Dromedar kaffebar fikk daværende varaordfører Frank Jenssen (H) til å snu.

I mange måneder var dette det store stridsspørsmålet i Trøndelag og debatten raste. Adresseavisen, med sjefredaktør Gunnar Flikke i spissen, ble i Dagens Næringsliv beskyldt for urent trav og kokkelimonke med Trond Giske. Sammen skulle de ha lagt et løp for å få flyttet sykehuset, og i etterkant av oppslaget barket Ap-veteranen Gudmund Gjengaar sammen med Adresseavisens lederskribent: «For riktig å få tyngde og saklighet i argumentasjonen blir jeg beskrevet som «en gammel maktpolitiker som skal ta hevn», og avisen sier at en må skille mellom «vett og uvett». Alderen er det lite å gjøre med og vettet har vel Adresseavisen monopol på», konstaterte Gjengaar i et krast og velformulert leserinnlegg.

I februar 2002 satte helseminister Dagfinn Høybråten punktum. Regjeringen gikk inn for at sykehuset skulle ligge på Øya.

- Dette var 100-årstabben, jeg får vondt i magen når jeg tenker på det ennå, sier nåværende fylkesordfører Tore Sandvik i dag.

Manndomsprøven

- Nå får jeg endelig sjansen til å ta hevn. Nå er jeg sjefen, flirer Paul Hellandsvik i et intervju med Adresseavisen i mars 2002.

Helsereformen var en realitet. Sure fylkespolitikere og gamle sykehusdirektører var parkert. Det skulle styres. Helse Midt-sjef Hellandsvik hadde selv ønsket seg - og fått - sin tidligere Sintef-kollega Roar Arntzen som sjef for det største foretaket i regionen, St. Olavs. Arntzen repliserte fornøyd i saken:

- Og når du spør meg om resultater, skal jeg bare stirre i taket slik du pleide å gjøre.

Tonen var munter i helsereformens spede begynnelse. Men en del ting måtte ordnes. Emissæren, inspiratoren, den politikerkyndige Fottlands tid var forbi, noe som ble kommunisert tydelig til han.

- Dette var helt naturlig. Prosjektet var nå inne i en ny fase, byggefasen - som ikke tilhører min kompetanse og mitt interessefelt. Jeg hadde gjort mitt, sier Fottland selv i dag.

Den kanskje aller største oppgaven Paul Hellandsvik og Roar Arntzen hadde fått, var å lose Norges største sykehusprosjekt i havn - midt under en reform med særdeles usikre rammebetingelser. Men ingen trodde for alvor at statens rolle skulle bli mindre enn før. I og med at sykehusbyggingen kom midt i en reform, regnet man med at staten plukket opp regninga også for St. Olavs Hospital. Det kunne da ikke bare være Tromsø, Bergen og Oslo som skulle få cashet ut nye universitetssykehus? Eller?

Svarteper

Men staten sa nei. Først ba de Helse Midt kutte i prosjektet. De ba også om å få lagt på bordet alternative løsninger til full utbygging - hvorav en av dem innebærer bare en viss rehabilitering av høyblokka. Men prosjektet gikk videre - ikke minst på grunn av forutsetningen om en integrert universitetsklinikk. For mens Roar Arntzen måtte forholde seg til påbud om å kutte, hadde dekan Gunnar Bovim sørget for helt andre rammebetingelser fra Kunnskapsdepartementet - som cashet ut i dyre dommer for ekstra kostbare sykehuskvadratmeter. Dette la et press på Helsedepartementet og prosjektet gikk videre.

Men så kom det: I statsbudsjettet for 2005 ble det fastslått at Helse Midt måtte ta regninga for fase to selv. Det var et sjokk - og det ble skumlet om forskjellsbehandling: Staten betalte hele regninga for statseide Rikshospitalet på nærmere syv milliarder. Det betydde at Rikshospitalet ikke fikk en krone i rentekostnader. Samtidig hadde da Rikshospitalet en høyt verdsatt eiendom som det måtte foretas avskrivninger på - avskrivninger som staten i praksis måtte bevilge årlige tilskudd til.

I Trondheim måtte man i stedet dekke over halve regninga selv - det ga minimum 250 millioner i rentekostnader årlig. Og Trondheim får bare delvis kompensert for de store avskrivningskostnadene. For St. Olavs ble timingen med reformen elendig. Nå er det nemlig de som må finansiere avsetninger til avskrivninger. Logikken blir: Jo mindre du har, jo mindre skal du få. Helse Midt, Paul Hellandsvik, Roar Arntzen og Midt-Norges befolkning ble sittende med svarteper: minimum 250 millioner i rentekostnader i tillegg til minimum 200 millioner i avskrivninger hvert år. På nytt skulle Oma Stene og hans folk få testet styringsevnen sin.

Ta til vett

Den hyppige brevvekslingen fra høsten 2004 fram mot sommer 2006 viser at departementet gjentatte ganger påpekte at Helse Midt selv måtte vurdere om de var i stand til å finansiere en så stor utbygging - gitt rammebetingelsen at de ikke kom til å få én øre til fase to. Ifølge flere kilder Adresseavisen har snakket med trodde departementet virkelig at Helse Midt ville «ta til vett» og gå for en langt mindre ambisiøs utbygging. Situasjonen ble ansett som svært alvorlig lokalt. Så alvorlig at St. Olavs ledelse selv spilte inn at man måtte stanse utbyggingen. Men Helse Midt, med Paul Hellandsvik og styreleder Per Sævik i spissen, valgte å gamble. Et flertall i Stortingets sosialkomité hadde sagt at utbyggingen skulle skje uten at det gikk ut over pasientene. Og hvorfor skulle Helse Midt godta å bli sittende med et halvt nytt sykehus og en falleferdig høyblokk, når politikerne som trolig kom til å vinne det nært forestående valget, garanterte for å ordne finansieringen, bare de ble valgt?

De rødgrønne vant. Men det betydde ikke at problemene var løst. Et høyt politisk spill var i gang.

Vurderte å gå

For Frøseths arbeidsseier tett oppunder valget i 1999, der staten forpliktet seg til å betale regningen for å bygge og drive samtidig og sørge for at utbyggingen ikke skulle ramme pasientbehandling, skulle vise seg å være null verd.

- Vi kunne ikke ha skrevet under på en avtale og bygd et sykehus uten at dette var på plass, påpeker Frøseth i dag.

24. januar 2006: Nyvalgt styreleder Kolbjørn Almlid debuterer i foretaksmøte med departementet.

- Merutgiftene ved å bygge og drive samtidig (går under navnet pukkelkostnaden, red. anm.) får dere dekke selv!

En sjokkert Hellandsvik trodde ikke dette skulle bli den endelige beskjeden. På vei fra Einar Gerhardsens plass i Regjeringskvartalet må styrelederen rett og slett overtale sin direktør til å fortsette.

Hellandsvik fortsatte, men den høyt respekterte fagmannens gjennomslagskraft var i ferd med å forvitre.

Maktspillet

- Vanstyre, var ordet helseminister Sylvia Brustad valgte å bruke da hun karakteriserte driften på St. Olavs Hospital med ringrevene Roar Arntzen og Arent M. Henriksen i spissen. Fagforeningstopp og styremedlem Sigmund Eidem forsvarte seg selv, men påpekte også at statsråden kunne ha motiv for karakte ristikkene underveis i den hete striden:

- Helseministeren har ved ulike anledninger valgt å fokusere på et påstått vanstyre, senest etter foretaksmøtet forrige fredag. I mine øyne virker det som om helseministeren ønsker å dra fokuset bort fra sitt eget og regjeringens ansvar, var Eidems syn den gangen.

Maktspillet mellom departementet og helseforetaket fikk en ny omdreining da rapporten fra PricewaterhouseCoopers felte en knusende dom over den økonomiske situasjonen. Det tok imponerende kort tid fra rapporten var klar til den var lekket til 



 Norges største avis, VG - som ikke tidligere hadde vist nevneverdig interesse for økonomien ved St. Olavs Hospital. I november ble siste spikeren slått i da Riksrevisjonen fastslo: «Den styringsmessige og økonomiske situasjonen i Helse Midt-Norge synes å være ute av kontroll.».

I løpet av ett år var dermed de fire mest sentrale helsetoppene i regionen ute: Per Sævik, Arent M. Henriksen, Roar Arntzen og Paul Hellandsvik. Men fortsatt er finansieringen av et nytt universitetssykehus i Trondheim fullstendig uavklart. Til jul i år skal Sintef-forsker Jon Magnussen gi gode svar på om Helse Midt har vært så underfinansiert at det kan stilles spørsmål ved i hvor stor grad det har vært et vanstyre ved sykehuset.

- Det store sviket var å velge en modell som er dyrere å drive, for så å ikke følge opp med penger. Dette er politikernes ansvar og de har sluppet utrolig lett fra det, sier nevrokirurg Tomm Müller.

Lek med ord

Kongstanken med helsereformen var at statlig styring og ansvarssetting av foretakene skulle gi mer effektiv sykehusøkonomi. Men ifølge tidligere spesialrådgiver i Helsedepartementet, Tarald Rohde, har dette ikke skjedd. En tidligere insiders dom over departementets manglende grep er oppsiktsvekkende:

- Departementet har ikke evnet å styre. I stedet for å styre har det vært en slags lek med ord. Energien er brukt på det formelle. De riktige formuleringene er ført inn i proposisjonene, uten at det tas et ansvarlig styringsgrep. Departementet har vist at de har hatt liten kunnskap og liten interesse for de faktiske løsninger og kostnader. Det viktigste har vært å unngå budsjettsprekker, ikke bygge kostnadseffektivt, fastslår Rohde.

Men 1. februar i år varslet Helsedepartementet en full, ekstern gjennomgang av byggefase to ved St. Olavs. Dette blir fra en sentral aktør beskrevet som et trekk for å ha ryggen fri i forhold til Riksrevisjonen.

Temperatur på seminar

Stjørdal, 18. april 2007: Helse Midt arrangerer lederutviklingskurs for en gruppe ansatte fra hele det regionale foretaket. For få dager siden har Adresseavisen skrevet om «Sykehuset legene ikke vil ha» og «Hjertekirurgien taper i nytt sykehus» - der flere sentrale leger ved St. Olavs stilte seg kritiske til sykehusmodellen og manglende ansattemedvirkning underveis.

- Jeg ville ha sparket hele gjengen av legene som har uttalt seg kritisk i Adresseavisen, fastslår Helsebygg-sjef Johan Arnt Vatnan i starten av sitt innlegg. Deretter navngir han enkelte av legene i lederstillinger han mener ikke bør fortsette i jobbene sine. Flere i forsamlingen skal ha reagert sterkt på uttalelsen.

I en kommentar til uttalelsen sier Johan Arnt Vatnan i dag følgende:

- De ansatte ved sykehuset må forholde seg til de vedtak som er fattet. Når du som klinikksjef eller avdelingsleder går offentlig ut mot vedtak fra egen ledelse, er det illojalt. Jeg ville ikke ha akseptert det i min egen ledergruppe.

Overlege Tarjei Egeberg ved ortopedisk avdeling deltok på seminaret:

- Jeg synes dette er en litt for arrogant og aggressiv måte å forholde seg til kritikk på. Kanskje bør de ansvarlige heller gå i seg selv og vurdere hva årsaken kan være til at all denne kritikken ikke har kommet opp før. Jeg tror det skyldes en altfor dårlig prosess i forhold til oss som skal jobbe på dette sykehuset, sier han.

Nede på stasjonen





Historien om sykehusutbyggingen på Øya er på mange måter historien om toget som sjelden sto på stasjonen.

I starten var det så travelt at beslutningene som ble tatt ikke ble tilstrekkelig kvalitetssikret. Og når man så behovet for å revurdere sentrale avgjørelser påberopte de viktigste aktørene seg at det var for sent. «Det toget har gått», har ifølge mange kilder vært en gjennomgangsmelodi. «Det toget har ikke kommet», har vært en annen.

Det er også historien der ingen - og alle - skulle styre. To ulike departementer satt med pengesekkene, men fylkespolitikerne i Trøndelag «eide» prosjektet. De som skulle drive sykehuset satt på sidelinja, mens RiT 2000 var lenge de som bestemte. Helsereformen i 2002 skulle rydde opp i de uklare ansvarsforholdene, i stedet ble rotet komplett. Hvordan sykehuset skulle finansieres var plutselig tusenkronersspørsmålet. Byråkratene sa én ting, stortingspolitikerne noe annet og det regionale helseforetaket tok til slutt en sjanse - uten å vite hva det endelige resultatet for hele helseregionen til slutt vil bli.

Overlege Tarjei Egeberg understreker at man nå må sørge for å få til et best mulig sykehus for befolkningen i Midt-Norge:

- Jeg er enig i at vi nå må gå fra en omkampkultur til en beslutningskultur, men da må premissene for en beslutningskultur ligge der. 

 
 
        
            (Foto: Foto: Kjell A. Olsen)

  Foto: Foto: Kjell A. Olsen

 
        
            (Foto: KJELL A. OLSEN)

  Foto: KJELL A. OLSEN

 
        
            (Foto: KJELL A. OLSEN)

  Foto: KJELL A. OLSEN

 
        
            (Foto: Foto: Kjell A. Olsen)

  Foto: Foto: Kjell A. Olsen

På forsiden nå