Utfordringer I en ekstern evalueringsrapport kommer det fram at Arbeidstilsynet må ta tak i flere forhold: De ansatte mener samarbeidet i etaten er for dårlig, arbeidsgiversiden har ikke tilstrekkelig tillit til tilsynet, de mangler kompetanse på sosial dumping og de prioriterer «lette tilsyn» for å oppfylle målene. Foto: Ole Martin Wold, OLE MARTIN WOLD

Dette er noe av kritikken som kommer fram i en evalueringsrapport utført av Agenda Kaupang – nesten ti år etter at Arbeidstilsynet ble omorganisert – og flyttet til Trondheim.

LES OGSÅ: Asbest den glemte fare

Rapporten avdekker også at Arbeidstilsynet har gitt virksomheter pålegg om forbedring, rett og slett for å oppfylle styringskrav om å oppnå en viss andel pålegg – selv om feilene ikke nødvendigvis var vesentlige nok.

Hensikten bak omorganiseringen var å lage en mer effektiv organisasjon, som skulle ha all fagkompetanse ute i den operative virksomheten – i de sju regionkontorene. Et lite, styringsdyktig direktorat, plassert i Trondheim, skulle utgjøre den strategiske kjernen og selve direktoratet ble mer enn halvert.

Bare ti ble med

Det er Arbeids- og sosialdepartementet som har bestilt en uavhengig gjennomgang av det statlige tilsynet for å se om intensjonene er nådd. Rapporten som foreligger sier at Arbeidstilsynet på overordnet nivå har kvittert ut sine mål. De har et godt forhold til arbeidstakersiden, de har utnyttet økte ressurser, og de har evnet å snu virksomheten i takt med utviklingen i arbeidslivet. Samtidig avdekkes en rekke grunnleggende forhold som ikke fungerer:

Et av de mest gjennomgående funnene er at tilsynet mangler arenaer for erfaringsutveksling, spesielt mellom regionene. «Det må på en helt annen måte enn i dag legges til rette for at regionene kan dele resultater åpent, lære av hverandre og diskutere forbedringstiltak». En internundersøkelse de har gjort, viser at kun 18 prosent av de ansatte selv sier at samarbeidet mellom regioner og direktorat fungerer godt. 40 prosent mener samarbeidet regionene imellom er dårlig eller svært dårlig.

Bare ti medarbeidere ble med fra Oslo til Trondheim. Så å si all kompetanse forsvant – og det skapte en ubalanse mellom et ungt direktorat og regionkontorene. Heller ikke regionene lyktes med å bygge opp tilstrekkelig tyngde, heter det.

Mindre vesentlige pålegg

Rapporten viser at tilsynet har hatt et krav om en viss prosent pålegg om forbedringer når de er ute på tilsyn. Det betyr at man har gitt pålegg i mindre alvorlige tilfeller, for å få et tilstrekkelig antall. Dette er uheldig for Arbeidstilsynets troverdighet, ifølge rapporten. Dette kravet er avviklet fra 2015.

Forholdet til arbeidstakersiden er godt. Men Arbeidstilsynet har ikke oppnådd å få tilstrekkelig tillit hos arbeidsgiverne på viktige områder, og tilsynet tillegges forutinntatte holdninger.

Volum går på bekostning av kvalitet. Arbeidstilsynet er pålagt å utføre et visst antall tilsyn i året. Informantene forteller at man da utfører «lette tilsyn» for å nå målene departementet setter. Dermed er det ikke nødvendigvis den riktige virksomheten som utsettes for tilsyn, men den man anser minst krevende gjennomføre.

Særlig tre områder mangler kompetanse: Sosial dumping, bransjekompetanse og grunnopplæring for nye inspektører.

Konsulentene påpeker at de i liten grad vet om Arbeidstilsynet har innfridd målene, og etterlyser flere effektundersøkelser for å vite om arbeidet faktisk resulterer i endret adferd i arbeidslivet.

Spenninger internt

Ifølge Agenda Kaupang «kan i noen tilfeller Arbeidstilsynets uttalelser oppleves å være politisk farget».

Det beskrives spenninger mellom direktoratets avdelingsdirektører (i Trondheim) og regiondirektørene. Beslutningsstrukturen beskrives som utydelig. Avdelingsdirektørene i direktoratet har fått en tydeligere rolle, de deltar nå i møtene – men deres status synes fortsatt uklar. «For at direktøren skal få tilstrekkelig styringskraft, er hun både avhengig av kompetent støtte fra sine avdelingsdirektører og vilje til å ta egne beslutninger», skriver Agenda Kaupang.

Statssekretær Kristian Dahlberg Hauge i Arbeids- og sosialdepartementet sier rapporten er god, og at det pekes på en rekke forbedringspunkter som de vil ta opp i styringsdialogen med tilsynet.

- Det beskrives en organisasjon uten tilstrekkelig styringskraft. Hva gjør departementet med det, er det aktuelt med omorganisering?

- Det tilligger direktøren å få til en effektiv ledelse. Dette er spørsmål vi tar løpende i styringsdialogen.

- Arbeidstilsynet tar de lette tilsynene, i stedet for de rette tilsynene. Må departementet endre målene sine?

- Dette er en veldig nyttig tilbakemelding til oss, som vi tar på største alvor. Vi er opptatt av at tilsynsvirksomheten skal være målrettet. Derfor har vi også nå satt i gang en evaluering av hvordan tilsynsvirksomheten faktisk fungerer, som vi vil få svar på neste år. Vi vil avvente resultatene der.

- Arbeidstilsynet har ikke tilstrekkelig kompetanse på sosial dumping og arbeidslivskriminalitet. Hvor alvorlig er det?

- Det har vært en eksplosiv økning av denne type saker og vi har stort fokus på dette fra departementets side. Dette skal prioriteres. Jeg vil legge til at det gjøres mye bra arbeid, blant annet samarbeider Arbeidstilsynet godt med andre etater om felles tilsyn for å avdekke alvorlige forhold.

Ingrid Finboe Svendsen har sittet i sjefsstolen helt siden omorganiseringen i 2006. Hun sier at det viktigste budskapet i rapporten er at de ansatte melder om dårlig samarbeid.

- Vi har lyktes med å bli en mer utadvendt, synlig og tydelig etat. I motsetning til våre nordiske naboer, har vi jobbet mye med nye utfordringer som sosial dumping, og vi har også fått på plass et godt samarbeid med politi, skattemyndighet og NAV. Nå har vi fått en god og grundig rapport som viser at hovedbildet er at Arbeidstilsynet gjør et godt og solid arbeid. Rapporten peker også på utfordringer i etaten, og den blir viktig drahjelp i den videre utviklingen vår, sier Finboe Svendsen.

- Det vises til at så å si all kompetanse forsvant som følge av flyttingen til Trondheim?

- Det er ikke helt riktig at all kompetanse forsvant, mye av kompetansen ble flyttet ut i regionene. Tanken var at et lite strategisk direktorat skulle tenke strategisk utvikling, mens fagansvaret ble fordelt på regionkontorene. Tanken er god, men det er en krevende modell også. Vi ønsket at faget skulle være nært den utadrettede virksomheten, men koordineringen kan være utfordrende.

- Samarbeid i etaten oppleves som dårlig?

- Dette er det viktigste budskapet for oss, at flere ansatte opplever det slik. Det er mye erfaringsutveksling. Vi har kompetente nettverk på tvers av hele etaten der det skjer mye fagutvikling knyttet til prosjekter, men dette er tydeligvis ikke nok. Derfor ønsker direktoratet å ta ansvar for at læring og erfaring utveksles i større grad.

- Arbeidstilsynet har ikke tilstrekkelig tillit hos arbeidsgiversiden. Svekker dette troverdigheten deres?

- Arbeidsgiversiden opplever oss som partiske, for eksempel når vi avgir uttalelser om arbeidstidsbestemmelser. Vi opplever også at våre budskap kan brukes politisk av andre. Men vi er helt uenige i at vi er partiske. Vi uttaler oss med utgangspunkt i faglig kunnskap – erfaring og forskning.

- Rapporten viser til at det har blitt gitt pålegg i mindre alvorlige tilfeller for å få et tilstrekkelig antall?

- Dette er uheldig, og derfor besluttet vi høsten 2014 å avvikle påleggsprosent som styringsbarometer. Vi gir kun varsel om pålegg dersom det er lovbrudd, men vi må også se hvilken effekt dette har ut ifra hva vi ønsker å oppnå. Dersom vi er i en barnehage for å forebygge muskel og skjelettplager, må vi fokusere på det.

- Det vises til at det utføres «lette tilsyn» for å nå måltallene?

- Det har vært fokus på at vi skal være mye ute, og dette er viktig. Samtidig er det viktig at tilsyn har god kvalitet. Internt har vi hatt en diskusjon rundt dette – hvor mange «lette», altså kortere tilsyn, vi skal ha. De fleste er likevel tyngre tilsyn, og det er viktig å huske at også korte tilsyn kan ha stor effekt.

- Rapporten viser til at dere mangler kompetanse på sosial dumping, bransjer og grunnopplæring av nye inspektører?

- Vi har solid kompetanse, men vi må stadig ha mer fordi ting skjer veldig raskt innenfor arbeidslivskriminalitet. Derfor har vi jobbet mye med kompetanseutvikling. Det er også opprettet en tverrfaglig etterretning – og analyseenhet for dette i Oslo.

- Departementet har etterlyst analyser over tid som gjør det mulig å se hvordan ressursene er brukt?

- Vi har oversikt over hvor mange ukeverk og hvor mye penger og ressurser vi bruker på hver enkelt aktivitet. Vi har oversikt over hvilke områder vi har jobbet med, for eksempel transport, skoler, restauranter. Men vi vet ikke hvor mye tid vi har brukt på tilsyn, veiledning, samarbeid. For å få en oversikt over dette, må de ansatte registrere hva de bruker tiden sin på. De ansatte bruker allerede mye tid på rapportering. Spørsmålet er hvor detaljert man skal være i rapporteringen.

- Rapporten viser til spenninger i beslutningsstrukturen?

- Ja, vi innførte en ny modell da etaten ble omorganisert, og hensikten var at vi skulle være en enhetlig etat med gjennomføringskraft. Regiondirektørene sitter i en ledergruppe med rådgivende funksjon. I tillegg har vi avdelingsdirektørene i direktoratet som arbeider på mine vegne innenfor økonomi, organisasjon, analyse, kommunikasjon og lov. Så er det jeg, som direktør, som tar de endelige beslutningene. I starten ble det spenninger knyttet til om det var regiondirektørene eller avdelingsdirektørene som hadde størst innflytelse på direktørens beslutning, men jeg opplever at dette går bedre i dag.