Når en virksomhet i endring begynner å diskutere organisasjonskartet – strukturen, blir gjerne alle andre viktige spørsmål skjøvet til side.
Slik er det i NTNU nå om dagen. Selv om det vi burde bruke tid på, er å finne ut hva slags arbeidsformer og prosesser som må på plass, dersom vi skal lykkes med å virkeliggjøre alle de fine målsettingene om hva vi sammen med høyskolene i Sør-Trøndelag, Ålesund og Gjøvik skal få til – i forskning, undervisning og som sentral bidragsyter til utviklingen av det norske samfunnet.
Et universitet organiseres i tre nivåer: Sentralnivået, fakultetene og instituttene. Noen ganger finnes også et fjerde nivå. Diskusjonen om struktur dreier seg derfor om hvordan fagmiljøer skal organiseres i institutter, og hvordan institutter skal samles i fakulteter. For organiseringen i fakulteter – nivå to – kan en i hovedsak gå ut fra to ulike hovedprinsipper – størrelse og strategi. Dersom en legger størrelse til grunn, er den primære begrunnelsen oversikt og kontrollspenn: Fakultetenes hovedoppgave blir å avlaste sentralnivået for driftsoppgaver, personalforvaltning og detaljbudsjettering. Avgjørende for valg av fakultetsstruktur må da være en avveiing mellom stordriftsfordeler og koordineringsutfordringer. For å unngå for stort sprik i myndighet, ansvar og ressurser, taler dette for et begrenset antall fakulteter med ikke altfor stor forskjell i størrelse. For NTNU vil dette gi store og faglig heterogene fakulteter, der strategisk ansvar de facto vil ligge på instituttnivået. Med fakulteter som primært ivaretar slike administrative funksjoner, kan en ikke gå ut fra at fakultetene vil kunne ha noen vesentlig rolle for å få til samarbeid eller nyskaping, og at det meste av den faglige virksomheten derfor vil fortsette omtrent som før.'
Hist-rektor skal styre NTNU-fusjonen
Dersom en tar utgangspunkt i at fakulteter skal være strategiske aktører, har dette både en intern og en ekstern dimensjon. Intern strategi vil da være rettet mot å få til koordinering og faglige synergier mellom fagmiljøer som kan samarbeide om undervisning og forskning, mens ekstern strategi kan rettes mot å imøtekomme undervisningsbehov innenfor de aktuelle fagområdene, mot finansieringskilder for forskning, og mot samarbeidspartnere i næringsliv og forvaltning. For å ivareta slike strategiske hensyn, må fakultetene være sammensatt av fag som enten opererer i forhold til samme type markeder for forskning og undervisning, eller der en ser tydelige potensialer for faglig samarbeid. For NTNU vil dette gi flere og tematisk smalere fakulteter med ulik størrelse. Mye taler for at en slik modell har størst potensial for å bidra til å realisere de ambisiøse visjonene vi kan lese ut av de offisielle fusjonsdokumentene.
En avgjørende begrunnelse for at NTNU og høyskolene i det hele tatt har gitt seg inn på den kronglete sammenslåingsveien, er at en skal få ut synergieffekter. Mulige synergier kan i hovedsak være av tre typer. Den første kan vi kalle faglig kompletterende. To slike muligheter er åpenbare. Miljøene innenfor IT-sikkerhet i Gjøvik og skipsfartsteknologi i Ålesund har faglig mye å tilføre IT-miljøet på Gløshaugen og marinforskerne på Tyholt. Dette gjelder både innenfor forskning og undervisning. Den andre mulige synergieffekten er knyttet til stordriftsfordeler ved å samordne miljøer som driver med samme eller nært beslektede fag. Dette kan gi bedre ressursutnytting, legge til rette for arbeidsdeling, og øke den eksterne synligheten. I nye NTNU er dette særlig relevant for undervisningen i de profesjonsrettede helsefagene, kanskje også i lærerutdanningen.
10 ting du bør vite om sammenslåing av universiteter og høyskoler
Den tredje hovedtypen potensielle synergier kan vi omtale som faglig nyskaping. Dette innebærer at en kobler fagområder og miljøer som til sammen kan utgjøre en forskjell, fordi de kan få til noe som er nytt og annerledes. Det største potensialet her er innenfor økonomi, organisasjon og ledelsesfag. Ved å få fagmiljøer innenfor teknologiledelse, samfunnsøkonomi, bedriftsøkonomi, organisasjonsfag/sosiologi og offentlig administrasjon/statsvitenskap til å trekke sammen, kan en få til utdanningsløp som er nyskapende og som også imøtekommer viktige samfunnsmessige behov. Konkurransefortrinnet ligger i den tydelige koblingen mot teknologi, i orientering også mot offentlig sektor, i solide fagmiljøer innenfor ulike økonomidisipliner, og i muligheten for å dra nytte av relevante samfunnsvitenskapelige miljøer. Ytterligere bonus kan en hente ved å trekke på undervisningsressurser innenfor språk og kulturfag. Slike tilbud, med tydelig fokus på samfunnsmessig verdiskaping, vil også være tydelige alternativ til Handelshøyskolen i Bergen og BI i Oslo. Mye taler derfor for et Fakultet for samfunnsvitenskap, økonomi og teknologiledelse.
Selv om det å bestemme overordnet organisasjonsstruktur påkaller mye engasjement, er det å tegne et organisasjonskart og utnevne nye ledere uansett ganske enkelt. Det som er vanskelig, er å stimulere og tilrettelegge for nye måter å arbeide på, særlig på tvers av fag- og instituttgrenser. Her utgjør organisasjonskartet bare de ytre rammene. Det må også gjøres mye for å bygge ned de barrierene som i dag finnes i reglementer, planleggingsprosedyrer, regnskapsrutiner og modeller for budsjettering. Dette kommer til å bli den virkelig krevende øvelsen.