Gjørv-kommisjonen går detaljert gjennom det som skjedde før og etter terrordramaet 22.juli. Gjennomgangen er konkret, og kritikken er presist plassert. Mange har mye å arbeide med i tiden fremover, særlig i politiet og i statsadministrasjonen.
Rapportens omfattende arbeid avsluttes med et eget kapittel som heter «læring». Det er særlig dette oppspillet jeg mener bør studeres av flere enn ansatte i politiet, helsevesenet og den øverste forvaltning.
Ett tema er allerede gjort allment. Kommisjonen gikk nøye gjennom Oslo-politiets logg for juli måned de fem siste årene. Den viste til manges overraskelse at juli er en måned med stor etterspørsel etter utrykningsklart politi. Det står i sterk kontrast til den bemanning politiet er satt opp med sommerstid.
I høst har Avinors håndtering av flytrafikken i sommer vakt storm, med samme forklaring som svikten i politiet: Avinor har færrest folk på jobb når de trengs som mest.
Og bare for å ha sagt det: Jeg har hørt den samme kritikken mot oss som er redaksjonelle ledere. Hvordan kan vi tillate at våre mest erfarne journalister har fått tariffestet rett til å vegre seg mot turnusarbeid straks de passerer 55 år, som om medienes samfunnsoppdrag ikke fortsetter etter kl. 16 eller i helgene.
Jeg er sikker på at flere må svare på dette spørsmålet: Er vi på jobb når det er mest bruk for oss?
Dette er bare ett eksempel. For alminneliggjør vi kommisjonens læringsutfordringer, blir det vesentlig mer krevende. Her er fem nye påstander:
1. Vi følger ikke opp det vi er enige om og har bestemt oss for å gjennomføre:
I rapporten finner vi flere eksempler på dette. Det viktigste handler om sikringen av regjeringskvartalet. Planene var laget, alle var enige, pengene fantes, men ingenting ble gjennomført i praksis. Et annet handler om tempoet i byråkratiet. Sikkerhetsloven ble vedtatt i 1998. Likevel tok det 13 år før forskriftene som skulle konkretisere og iverksette viktige sider av loven, var ferdig.
Jeg kan kjenne meg igjen. Når noe går riktig galt, setter vi gjerne ned et utvalg som evaluerer og fremmer forslag til tiltak. Selverkjennelsen og beredskapen har ofte kort holdbarhetstid. Vi fortsetter gjerne som før straks stormen er ridd av.
2. Vi informerer og involverer for dårlig:
En hovedkritikk mot flere av de involverte organisasjonene handler om manglende bruk av ny teknologi. Det kan skyldes at man er dårlig utrustet eller for svake brukere.
I min hverdag kjenner jeg det igjen, for eksempel når medarbeiderne sier: Det har jeg ikke hørt noe om!? Og svaret fra oss i ledelsen gjerne er: Det ligger på hjemmesidene våre!
3. Vi er ikke flinke nok til å samhandle med andre:
For å kunne gjennomføre viktige tiltak effektivt, er man ofte avhengig av nær samhandling med andre etater. Dette svikter ofte. Et eksempel som trekkes frem etter 22.juli, er samarbeidet mellom politi og tollvesen. Med bedre samhandling kunne politiets etterforskningsarbeid fremstått annerledes.
Mange av oss har arbeidet i virksomheter der skottene mellom avdelingene har vært svært tette. Da jeg begynte i avisbransjen, trengte jeg spesialinvitasjon for å kunne gå inn i teknisk avdeling. I dag lykkes ingen dersom man ikke arbeider i team.
4. Vi er engstelige for å trå feil, vegrer oss og er for opptatt av hemmelighold:
Det viktigste eksemplet på dette i kommisjonsrapporten er sykehusenes innskrenkende tolkning av taushetsplikten. Dette gjorde at de blant annet holdt tilbake opplysninger som kunne fått politiet til tidligere å identifisere skadede og drepte. Pårørende levde i fortvilet uvisshet unødvendig lenge.
Igjen kan jeg kjenner meg igjen. Vi kvier oss ofte for vanskelige og konfliktfylte oppgaver. Om vi ikke føler oss trygge, venter vi oftest på beskjed ovenfra.
5. Ledere er ikke flinke nok til å klargjøre mål og ansvar; holdninger, kultur og lederskap:
Her velger kommisjonen å bruke samspillet mellom departementet og Politidirektoratet som eksempel. Det var meningen å ha et klart skille mellom politisk ledelse og embetsverk. Men politikerne klarte ikke å opprettholde. De blandet seg inn i stort og smått. Resultatet ble uklarhet om hvem som hadde ansvar for hva.
Jeg vet at vi har nedskrevet målsettinger og retningslinjer om det meste hos oss. Likevel får jeg daglig spørsmålet: Hva mener vi om dette? Det minner meg om at mål og ansvar er noe som hele tiden må tydeliggjøres og være en del av den daglige diskusjon.
Det er en rød tråd i dette. Mange organisasjoner fungerer fortsatt hierarkisk. Avdelinger og enheter jobber isolert. Man nøler med å agere uten klare retningslinjer og ordre.
Samtidig krever dagens kunnskapssamfunn en annen arbeidsform. Komplekse oppgaver kan ikke løses, eller de løses for sent, når båstenkningen tar overhånd. Vi blir mer opptatt av prosess enn resultat. Engstelsen for kritikk er større enn trangen til å få noe utført. Det er kanskje derfor en hovedkonklusjon er:
Vi klarer ikke å utnytte potensialet i egen organisasjon. Når vi svikter, eller når vi ikke makter å løse oppgavene vi er satt til, er forklaringen ofte: Mangel på ressurser. Det kan være riktig, men det forklarer slett ikke alltid svikten.
22. juli-kommisjonen peker på en lang rekke forhold som kunne ha vært løst uten økte ressurser. Problemet er heller manglende evne og vilje til å erkjenne risiko og agere. Forklaringen ligger ikke hos enkeltpersoner, men i holdninger og kultur. Dette er kanskje den viktigste observasjonen 22.juli-kommisjonen gjør.
På samme måte som nødetatene sviktet, kan man spørre om også mediene sviktet sin oppgave før 22.juli. Var vi flinke nok til å påpeke og synliggjøre mangler og svikt i vår viktigste beredskapsapparat? Jeg har startet en debatt i vår redaksjon om dette.
Fortsatt er det nok slik at vi først og fremst må dekke hendelser og begivenheter og i ettertid stille viktige og presise kontrollspørsmål. Ofte må vi fortsatt kunne stole på forklaringer som blir gitt og formidle bekymring for manglende ressurser. Men Gjørv-rapporten inspirerer til mer offensiv og undersøkende journalistikk. Med kommisjonen har vi fått fornyet kunnskap: Når det svikter, kan svikten ligge i ledelse, holdninger og kultur. Hva ser vi etter da?
Jeg er ikke sikker på om vi har utviklet gode nok metoder og arbeidsformer for å løse en slik utfordring. Men jeg er sikker på at vi må forsøke.
En interessant metode benyttes av kommisjonen selv: Den unngår å beskrive hvordan noe burde ha vært, men nøyer seg med å spørre: Hva var bestemt? Avsløringen ligger i at de som har ansvar, ikke følger sine egne planer.
På mandag må jeg ta en gjennomgang av arkivskuffene og minne meg på hva vi i redaksjonen har bestemt.